美华管理传播网【MBA微课堂】市场营销计划、组织与控制
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美华管理传播网【MBA微课堂】市场营销计划、组织与控制
市场营销计划
【学习目标】
通过对本章的学习主要实现以下目标：了解市场营销计划与管理的全过程，形成营销的整体概念和管理框架；掌握营销计划、管理及控制方法；从制高点上把握企业战略及营销策略，拓宽营销视野。
【引导案例】
“隆中对”中的战略思想
在中国历史上，许多著名的人物都把系统思想用于决策，《三国演义》中诸葛亮为刘备所作的决策“隆中对”就是突出的一例。
《三国演义》第三十八回中，对“孔明未出茅庐，已知三分天下”的隆中决策是这样描写的：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守，是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君，将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶桨以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”说到这里孔明命童子取出画一轴，挂于中堂，指着画对刘备说：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”
对诸葛亮的隆中决策有了总体的了解之后，我们来看下现代营销管理的程序情况。现代营销系统流程一般是这样的：第一、提出问题和任务，第二、进行环境和机会分析；第三、细分市场，确定目标；第四、制定营销方案与策略：第五、执行与控制（参见第一章营销管理图示及本章相应内容）。
若将“隆中对”的决策过程详细分析起来，我们可以描绘出如下轨迹：第一步刘备提出的问题和要完成的任务是“中兴汉室”“成就霸业”。第二步，诸葛亮对环境的分析是“自董卓造逆以来，天下豪杰并起……将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴。”指明了天下政治、军事势力强弱的分布与特点，评估了刘备的优势和劣势，并为细分天下和进取的方向奠定了基础。第三步，诸葛亮在分析刘备、孙权和曹操三方力量之时，己将刘备成就霸业的机会显露了出来，进而以曹操占天时、孙权占地利、刘备占人和细分了市场，并以近期取荆州、中期取西川建基业、远期图中原统一天下，确定了三级目标市场。第四步，诸葛亮提出了适应形势的行动方案和策略：一、“跨有荆、益，保其岩阻”；二、“内修政理”；三、“外结孙权”；四、西和诸戌，南抚彝、越；五、等待时机，“待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”（两面夹攻），这样“大业可成”，“汉室可兴”（实现决策目标）。第五步便是按“隆中决策”执行了。
比较现代系统科学决策程序和“隆中对”，我们可以看出两者之间惊人的一致。由此，不能不对现代营销决策方法的科学而叫好，更不能不对惯盖古今中外的“隆中对”击掌叫绝，也进一步证明了市场营销的思想、战略与方法对政治、经济和军事的普遍意义。
古有“三国”，为我们提供了全程营销的经典范例，而今在中国经济领域又有多少个“三国”纷争于日益发展的市场之上，千千万万个营销企业推动着中国经济的巨轮在高速的向前发展。诸葛亮的“隆中对”集中反映了确定任务、分析机会、进行市场细分、确定目标市场以及战略行动计划、执行等管理内容，它与现代营销计划、战略相比较为我们学习本章内容提供了一个很好的范例。
任何一个企业要在激烈的市场竞争中取得营销的优势，必须有一套切实可行的营销战略与方案。
一、市场营销计划的内容构成
市场营销计划是指对未来一定时期企业市场营销活动所制定的方针、具体的策略、行动方案以及其他的描述性书面文件。所以，营销计划具有双重含义，它既是营销管理的一项职能，又是一份具体的书面文件。市场营销计划至少是由五个方面的计划构成：
（一）公司计划。
公司计划是企业全部业务的整体计划。它可以是年度的、中期的或长期的计划。公司计划内容包括企业任务、发展战略、业务组合策略、投资策划和现行目标，但它不包括公司各业务单位的活动细节。
（二）业务计划。
它描述公司业务的成长及盈利的计划，其内容包括营销、财务、制造和人事战略，时间上也是长短不一。所以，业务计划类似公司计划，但有具体细节。
（三）产品计划。
包括产品线计划（描述一条特定产品线的目标、战略和战术，产品线的经理负责制定）、产品计划（描述一个特定产品的目标、战略和战术，产品经理准备这个计划）、品牌计划（描述品牌的目标、战略和战术，由销售部门制定），以及新产品和包装计划等。
（四）市场计划。
市场计划是关于公司市场的设定、巩固、扩展以及物流配置的计划等。销售部门拟定这个计划。
（五）组织功能计划。
组织功能计划是关于企业的一项具体功能活动的计划。如销售、制造、人力资源、财务或研究开发的计划和协调等。如销售功能项下的子功能计划，就包括广告、推广以及人员等计划。
营销思想在企业计划的制定中处于首位，统领企业的计划与行为，通过营销分析和营销计划引领企业的生产、财务和人事计划的制定，才能够完成企业发展和赢利的核心任务。
二、编制营销计划
一般来说，一份营销计划要有下述五个节次的内容：
（一）营销状况、机会和问题分析。
1．企业营销现状分析。过去几年到目前企业的销售、利润、成本和费用、市场占有率等重要指标的变动情况，通过这一部分反映企业营销的基本现状。
2．环境分析。营销环境中的各项要素的变化情况。例如，环境因素中竞争情况分析，有多少竞争对手，采取了哪些策略。总的来说，环境分析的目的就是要对环境中存在的机会和威胁做到心中有数，以便提前计划，趋利避害。
3．企业实力分析。一般是和环境分析密切联系的。即分析本企业在目前的环境条件下有哪些优势和哪些弱点，以便找出需要改善的方面，发挥企业优势。
4．未来趋势分析。即对正常情况下市场需求和企业销售等发展趋势的预测。 这里的正常情况主要是指营销环境和企业自身情况没有大的、重要的变动而进行的预测分析。
（二）企业营销目标。
在上述情况分析的基础上确定在计划期内企业市场营销活动的目标。一般应尽量具体化和数量化，设立一套目标具体的指标体系。通常大的方面应包括企业的投资收益，销售总额（量）、利润额（率）、市场占有率和销售增长等等。各部门计划和各专项计划均应以此目标体系为基础制定次级目标和阶段目标。
（三）营销策略和行动方案。
1．营销策略。营销策略偏重于从总体上考虑采取何种方法达到规定的目标。例如，为要达到把市场占有率提高5%的目标，决定采取市场渗透和产品开发双重策略，即一方面在现有市场上通过采取改善推广活动来扩大销售，另一方面，通过开发新产品进入新的细分市场来提高市场份额。
2．组织协调与行动方案。是营销的具体行动计划，它包括各部门间的组织协调和实际行动的具体步骤、各阶段的具体任务。例如，产品开发需要部门配合和具体部署——开发几个新产品？由哪些部门负责？分几个阶段完成？何时进入市场等等。
（四）确定和分配营销预算。
也就是具体的财务计划。在上述目标、策略和行动方案基础上编制企业营销预算。预算应规定企业收入和支出总额，并应具体分配到各部门和各个行动阶段，以期能收到好的经济效益。
（五）控制和检查的具体措施。
计划、组织、执行、控制是不可分割的管理体系，营销计划的执行要有相应的控制和检查，指标、步骤和奖惩措施等会起到补缺、修正、督促的作用，使计划得以顺利执行。
【案例2-1】“丰田”挺进美国市场
日本汽车工业丰田第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。
在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简直就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。
“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别像征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型，其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至无视竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠生（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本汽车打入美国市场。
（资料来源： http://wenku.baidu.com/）
分析提示：丰田汽车公司总结在美国市场的失败教训，经过对汽车市场调查，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求，并且丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，在市场调研和分析各种因素的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，编制出了足消费者的诉求、进入美国市场的营销计划，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车，从而取得成功。
三、制定市场营销计划的方法
（一）自上而下的制定方法。
这种方法是由企业高层主管制定出营销计划，所属部门和下层人员负责执行计划，类似军队中作战计划的制定。这种方法重视高层主管人员的学识和经验，但忽视了下层人员直接进行营销工作、了解信息等特点。由于下层人员不参加计划的制定，只负责执行，因此没有“参与意识”，不易调动下层人员的积极性。
（二）自下而上的制定方法。
这种方法是由下级部门先各自制定本部门的营销计划，再汇总集中到高层主管，从而形成企业营销计划。这种方法有利于下层增强参与意识，但由于下层人员和部门工作领域狭窄，其计划局限性很大，也不容易协调平衡。
（三）上下结合的制定方法。
这种方法是先由企业高层主管根据外部环境的变化和企业自身条件拟订出企业计划，然后由下级部门讨论并提出修改意见；下级部门在企业计划基础上提出部门计划并呈送高层主管，最后平衡后形成正式计划。这种方法能够把高层的全局思想和基层掌握实际情况结合在一起，有利于上下一致完成企业计划所规定的各项任务。
市场营销控制
一、市场营销控制制度
市场营销控制，是指营销管理者对市场营销计划的实际执行度进行检查，确定不一致的原因，并督促采取纠正措施，保证市场营销计划的完成。
市场营销控制制度是对营销工作进程进行有效检查、纠正、督促的行为规范和措施。具有下述作用：依据营销目标指出发展方向，评价和督促每一阶段营销工作的实绩与进程，提供判断营销进程有效利用企业稀有资源的方法，改进营销各部门人员的工作绩效。
二、市场营销控制的基本步骤
（一）确定需评价的市场营销业务。
评价的内容：如销售人员工作绩效、市场调查效果、新产品成绩以及广告效果等。一般来说，企业要评价营销业务的各个方面，对人员、计划、职能、策略等全部营销业务进行评价。
（二）建立衡量标准。
第二步是根据第一步所确定的评价内容来选择具体标准。设定的衡量标准基本上都是企业的主要战略目标，如利润、销量、市场占有率、增长率以及为达到战略目标而规定的战术指标。例如：销售人员的绩效可用新增用户数考核，调查效果可用访问费用表示，新产品绩效可用投资收益衡量，广告效果可用影响消费者的比率衡量。
（三）建立工作绩效标准。
第三步工作是要对第二步工作所采用的衡量标准加以定量化。例如：规定销售人员一年新增5个用户，平均每次访问用费500元；调查访问每次不超过1000元；新产品投资收益率最低为20%；一定时期的销售额。广告绩效不得少于影响面的15%。建立绩效标准应参考外部资料，还要考虑到各人的差异（并不是所有销售人员都能创造同等的利润）。以确定销售人员的绩效标准为例，企业必须考虑以下各项因素：销售的具体产品；管辖区域内的销售潜量；区域内竞争品的竞争力；推销产品的广告宣传强度；出差补贴，包括食、宿、行的费用。
（四）确定检查方法。
确定检查方法是一项十分重要的控制步骤，不管企业采用何种方法，检查的结果对于下一步的营销控制都是非常重要的。
1．直接观察法。如对营业员进行现场察看，直接获得其工作情况。
2．营销信息系统。这个系统可记录营销工作的各个方面，如可提供产品的月度销量资料。
3．工作报表。如日报表或月报表等。报表可反映销售人员的访问户数、结果、时间、发生费用以及增加了销量还是公司产品被淘汰等等。
4．工作记录。公司的各种记录有助于营销的检查工作，如销售订单统计、购货单统计以及会计核算记录等。
（五）用设定标准检查实际工作绩效。
通过检查得到的实际工作绩效资料必须和所设定的标准进行比较。如考察某项产品是否达到了20%的投资收益。如果检查的结果没有达到预期的标准，就需要进行第六步，即最后一步的营销控制。
（六）分析与改进绩效。
对未达到设定标准的工作，应进行绩效分析，提出相应的改进措施，以提高效率。假如推销员一周访问20次的任务没有完成，被认定是由于旅途时间过长所导致，那么部门经理应该帮助其重新研究一份访问路线图，以减少在旅途时间。
【资料链接2-3】雕牌的营销控制
“雕牌”是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌,集团在“中国500强企业”中排名221位,是中国洗涤用品行业的“龙头”企业，进入世界洗涤前八强。在全国大中城市设有销售公司并有健全的市场网络，在湖南益阳、四川成都,河北正定和吉林的四平建有四个子公司,在19个省市自治区的30家工厂进行贴牌生产加工,这其中包括宝洁,汉高,湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌。
纳爱斯在全国各地实行分公司建制，采取自建网络与经销商并行的营销策略，将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。同时推行网络扁平化管理和经销商保证金制度，减少中转环节，降低经营成本，保证对品牌经营和品牌忠诚度。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入,才使经销商成倍增加，市场大大拓展，在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出。
通常纳爱斯集团要采取三步骤的管理和控制:
一、下功夫完善管理制度和网络配送体系，规范价格体系，理清网络销售结构，调整人员配备，改变作业环境，为实现“零距离面对终端”打下扎实基础。
二、发挥具体操作的思维空间，合理安排促销，进行错位销售，扩大排面陈列，增加销售品种，分别与苏果、大润发、时代、新一佳、北京华联等超市合作，参与洗化节活动和厂商周活动，选择洗化区有利地段，布置展台和端架，极大提升产品的形象。
三、与各超市合作的层次不断提升，渠道不断拓宽，销量大幅提升，形成了战略伙伴关系。集团终端销售理念和灵活多变的操作方式适应了市场竞争环境，很多卖场、超市的采购经理通过数据分析，对产品的市场竞争力充满信心，与纳爱斯携手共进，强强联手、实现双赢。
资料来源：http://course.shufe.edu.cn/course/marketing/allanli/diaopai.html
三、提高市场营销控制工作效能的方法
（一）吸收被评价人员参加协商。
在推行控制制度的初级阶段，应与有关人员进行协商，这样可以有效减少推行制度的阻力。协商内容包括控制内容以及评价标准等等。
（二）阐明控制制度对工作人员的好处。
减少推行控制制度阻力的最有效办法是将制度所产生的经济利益与工作人员的利益要求结合起来。例如，说明达到访问次数规定的标准，可以使个人报酬可能增加10%。
（三）把工作重点放在改进绩效上。
部门负责人应尽量少评论下属不良的工作记录，而应把重点放在帮助下属找出偏差的原因，并与其一同拟定提高绩效的改进措施。
（四）设定标准不能一刀切。
不能对所有的产品、销售人员及顾客都采用同样的标准。例如，对销售人员所规定的利润目标会有不同的等级，原因是有的销售区域没有广告的支持，从而增加了销售的难度。
（五）指定专人负责营销控制工作。
要在不同的层面上安排专门的营销控制工作人员或领导，这种上下结合的组织形式有利于协调行动和使上级领导得到必需的资料。
（六）检查的次数必须符合实际要求。
公司必须规定评价企业市场营销活动的次数，评价间隔期的长短取决于能够取得真实和正确的评价营销资料的时间。例如：银行信贷机构对其分支机构的储蓄情况，要进行逐日的检查；大部分消费品和工业品的制造企业，使用月度或季度的资料进行分析与评价。
（七）管理控制电脑化。
为了有效地取得和分析所需要的大量资料，实施营销控制必须使用电子计算机系统。
（八）必须实施例外管理。
繁忙的公司负责人没有充裕的时间去阅读所有报上来的控制资料，因此有必要实施例外管理。当工作出现显著偏差时，领导人必然要进行干预，提出并要求制定相应的纠正措施。
（九）处理好控制工作的费用与利润的关系。
控制工作的实施必然要产生费用问题，企业要保证其费用支出额不超过所带来的收益额。该项工作所发生的费用很难控制，其所带来的收益也很难以货币价值来衡量，因为有些绩效标准不是按销售收入、成本或利润来反映的。这也提示我们，设定考核标准应尽可能货币量化。
【案例2-4】丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本
大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面。要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。丽兹卡尔顿饭店从内部营销入手，形成了“照顾好那些照顾顾客的人”的创新性理念和措施。
丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。该饭店的著名信条是：在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会满足客人没有表达出来的愿望和需要。
丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言，不仅对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。在挑选职员时，质量部副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说：“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人，职员要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对此投诉负责，直到解决为止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是去请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者被看作是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。
（资料来源：http://blog.veryeast.cn/u/xuzhiguang1025/20096.html）
分析提示：丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理，这是一种教导、一种培训、一种措施，与其说是一种控制不如说是一种文化。要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾客的人。满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。
四、市场营销的基本控制工具
经常被使用的市场营销控制工具有六种：
（一）获利性分析。
对产品、销售人员和用户等分析对象的实际绩效与预计目标进行比较，对低于目标的项目进行绩效改进。例如某企业有三种产品，其中两种获利额超过规定指标，一种微利。那么，这个未达标的微利产品的营销工作要改进，或者剔除这个产品。
（二）反比规则。
反比规则是指在企业中普遍存在的产品的品种少而销量大、利润高，产品的品种多但销量少、利润低的规律现象。运用反比规则可以帮助企业识别关键产品、关键顾客、关键销售员和关键的定单，明确对大客户和小客户的投入比重。
（三）个体数率测量。
这种控制方法能使公司确定如何有效地使用某项资源。如每个销售员的销售额，每个调研人员的调研项目数量，每次销售访问的费用，一次广告引起潜在顾客询问的次数，顾客对每种产品的意见数，每一元广告费的销售额等等。
（四）整体效率测量。
整体效率测量就是确定各种资源使用的效果。利用效率测量可以分析研究一定的资源使用的效率。利用效率测量可以分析研究一定资源可以生产出多少产品，据此作出最高效使用资源的决策。例如，用15名销售人员可以达到最高出产量和销售额，那么用20人或10人都不会形成最理想的资源利用。
（五）百分比分析。
百分比分析可以按横向比较和纵向比较两个方面描述一定时期的趋势。如横向比较市场占有率，可以与同类竞争企业的产品市场占有率进行衡量和分析，确定企业产品的市场状况。纵向比较广告费用的支出占全部营销活动支出的百分比，可以将近几年的数字排列比较，看出百分比升降和销售额的升降，查出这笔支出的效果。
（六）预算。
预算是指在市场营销活动以前，以货币指标反映的分配给市场营销各项活动的费用。预算是控制费用的有效方法，它迫使管理部门要仔细研究必须支出的费用水平，防止费用超支，成为衡量绩效的标准。
五、营销控制的应用
上述方法可以用于各项市场营销职能及综合营销业务的控制，各种营销职能对控制方法的运用如下：
（一）市场调查。
市场调查活动可利用获利性分析确定资料价值是否超过其费用支出；可以利用反比规则确定占调查费用百分比最小而调查目标贡献最大的项目；可利用个体数率测量每个市场调查人员完成的用户访问次数；可利用整体效率测量按项目计算的信息资料总价值；可利用百分比分析收到的问卷复函占总发函数的比例；可利用预算确定全年营销调查的费用标准。
（二）产品管理。
产品管理可利用获利性分析计算每种产品所获得的利润；可利用反比规则确定占品种百分比小而占销售量百分比最大的产品；可利用个体数率测量用户的意见数及产品的销售量；可利用整体效率测量按品种计算的销售量；可利用百分比分析每种产品的市场占有率和每种产品占全部资源的百分比；可利用预算确定产品开发的费用。
（三）广告管理。
广告管理可利用获利性分析确定广告费用是否能带来足够的销售额；可利用反比规则确定占广告费用比例小而占销售额比率大的广告项目；可利用个体数率测量一次广告征得的询问数和每元广告费带来的销售量；可利用效率测量全部广告项目所产生的销售利益；可利用百分比分析确定广告接收者占媒体接收总数的百分比；可利用预算测定全年的广告费用。
（四）人员销售。
人员销售管理可利用获利性分析计算每个销售人员获得的利润；可利用反比规则确定占销售人员百分比小而占全部销售额百分比最大的销售人员；可利用个体数率测量每人的销量、每次访问的费用；可利用整体效率测量人均销量及平均每次访问的销量；可利用百分比分析销售人员用在文书单据处理、行程、等待和会见用户的时间分别占全部工作时间的百分比；可利用预算确定全年的人员推销费用，其中包括工资、佣金、差旅费、补贴、住宿以及执行费等。
（五）配销渠道管理。
配销渠道管理可利用获利性分析计算每家中间商的利润；可利用反比规则确定占总户数比例最小而占销售量比重最大的经销者；可用个体数率测量每个商店或中间商的销售量；可用效率测量新增客户的销售量；可用百分比确定经销本公司产品的中间商占同类中间商的比例。
（六）实体分配。
实体分配可利用获利性分析计算每批发货量的利润或衡量每种运输方式的利润；可利用反比规则确定占全部订货单比例最小而占全部销售量比例最大的定单；可利用个体数率测量确定每车所完成的吨公里数；可利用效率测量确定每平方米仓储面积的平均仓储费用；可利用百分比分析确定每批发货量占卡车运输能力的百分比；可利用预算确定全年的仓储及运输费用。
（七）定价管理。
定价管理可利用获利性分析制定利润最高和投资收益率最高的价格；可利用反比规则确定占一种产品销售量比例最大的一两种价格；可利用个体数率测量确定产品在各种不同价格下的需求量；可利用效率测量确定需求及本成曲线；可利用百分比分析确定各种不同价格的产品销售量占全部销售量的比重。
（八）综合性市场营销业务。
综合性市场营销业务可利用获利性分析计算由每个用户、每类用户、每个地区所获得的利润；可利用反比规则确定占全部用户比例最小而占销售量比例最大的用户；可利用个体数率测量确定市场营销所用每项资源的销售收入；可利用效率测量确定全部市场营销人员平均每人的销售量；可利用百分比分析确定各项市场营销费用占全部营销支出的百分比；可利用预算确定年度全部的营销管理费用。
六、市场营销审计
最根本的市场营销控制制度是市场营销审计。审计是在一定时期对企业全部市场营销业务进行总的效果评价，有内部审计和外部组织审计两种途径。营销审计通常要涉及六个方面：营销目标、策略、组织、方法、程序和人员等。审计评价的特点是：不限于评价某些问题，而是对全部活动进行评价；不是仅遇到危急问题时才临时审计，而是制度化。
营销审计，一般要经过下列程序：
（一）确定审计目标。
有些企业的目标比较明显，有些企业的目标不太清楚。只有在企业和主审人员共同研究之后，审计人员才能确定这些目标对该公司的机遇范围及其资源的可获程度。
（二）检查实现各项目标的执行情况。
在实际工作中，审计人员应详细检查分配给营销方面的资源是否充分，是否充分注意到了各种细分市场，各项营销业务活动是否得到了足够的支持。
（三）检查市场营销的组织情况。
主要检查企业各个方面的信息联系情况；检查市场营销负责人是否将各项市场营销活动有机地组织了起来；还检查企业最高权力机构对其委派的市场营销负责人是否给予了足够的支持，权、责、利是否相符。
【资料链接2-4】集团管控的整体思路
母公司对子公司的治理进行通盘的设计和控制，母公司至少要在子公司里扮演强势出资人、积极出资人、进取型董事会和强势总部这么一些角色，那么子公司的治理结构的设计就成为一个关键。集团管控机制设计反映在以下方面来：
图2-1华彩集团公司管理控制体系
1．业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程。由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。
2．投资管理体系——对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。
3．业务管理体系——通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。
4．管理报告体系——把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。
5．全面预算——全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。
预测（目标预测）：进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等；
规划方面（中长期目标设定）：公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向；
业务计划方面（年度目标设定）：整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求；
预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）：根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算；
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）：客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注"例外"事项的管理；
绩效考核（目标考核）：根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。
6．战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为。
内控体系：立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事。
7．风险管理体系——母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。
通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。
资料来源：人大经济论坛，作者系华彩咨询集团总裁白万纲
【本章小结】
营销计划是对一定时期企业营销活动所制定的方针、具体战略与策略、行动方案等的描述性文件。上至全局性的公司整体计划，下至产品、市场及一个部门所执行的功能性计划，都要浸透着营销的要求，使营销的精神统领企业行为。
营销计划的制定离不开对营销环境、机会、状况和问题的分析，离不开营销目标的确定以及营销策略和行动方案的制定，而营销组织、协调、执行使营销计划和营销目标变为现实。企业战略与营销战略的界限越来越难以分清，企业的战略与策略是企业计划和执行中的核心问题。战略是企业对机会的抉择，策略是实现战略任务的手段，无论是是密集性发展、联合兼并性发展，还是多样性发展，都要有相应的策略支撑。
营销计划要有很好的管理和控制，以便很好地评估营销绩效，纠正偏差，保持正确的目标方向，从而使全部营销活动尽在掌握之中。
营销审计
营销审计是营销控制的工具，有利于企业适应环境变化，适时调整营销计划，节约营销资源，规避营销风险，提高营销绩效。
营销审计
营销审计（marketing audit）又叫“营销稽核”“营销审核”。它是通过企业或业务单位的营销环境、目标、战略和活动，进行全面的、系统的独立的定期的检查，发现营销机会，找出营销问题，提出正确的短期和长期行动方案，保证营销计划的实施或不合理的营销计划得以修正。
一、营销环境审计
（一) 宏观环境审计
（1)人口因素的发展变化，给企业带来哪些机会、威胁;为了适应变化、企业拟采取什么行动。居民收入、储蓄、物价以及银行信贷变化带来的影响，企业准备的相应措施。
(2) 企业所需的资源、能源成本，环保措施，产品技术、加工技术的改进及企业在技术领域中的地位
(3) 法津、法规和有关政策对企业的战略、营销活动的影响。比如在防治污染、解决就业、安全生产、广告宜传和价格控制等方面、政府有哪些规定会影响到营销活动。
(4) 质客对企业及其产品的态度:他们的生活方式和价值观念，对企业的营销行为会产生什么影响。
(二) 微观环境审计
(1) 企业产品的市场规模、成长率、地区销售和盈利方面的变化.目标市场的主要特征及其发展趋势。
(2) 顾客对企业声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格的反应;对企业和竞争者的比较和评价; 不同类型的顾客如何做出不同的购买决策。
(3) 企业与竞争者的目标和战略的特点,对手的优势所在、市场规模和营销动向,市场趋势将会影响企业与竞争者的哪些产品。
(4) 企业的分销系统和主要的销售渠道，销售过程中的各种有利和不利条件，各种渠道的效率和成长潜力。
(5)企业所需的关键原材料的来源与前景.供应商销售条件的变化与趋向。
(6) 企业各项服务设施，如运输、仓库和装备的成本和更换情况。
二、营销战略审计
(一) 目标方面
(1) 营销目标是否符合国家宏观经济状况，反映市场需求，与环境变化的趋势保持协调，能与内部资源、企业的应变能力保持平衡。
(2)营销目标能否全面反映各个营销环节的正常运转，并足以防止市场脱销或库存积压。
(3) 营销目标是否已经区分了轻重缓急，确定了优先次序，能够切实理顺各个目标之间的关系。合理确定各个目标实现的时间顺序，并能抓住有利时间，引导营销活动向预期状态发展。
(二) 机会方面
(1) 市场有什么需求,愿意付出多高的代价。
(2)企业在近中期能获得的最低限度的利润是多少，远期能给企业发展提供的机会是什么
(3) 本企业的产品和相邻产品的关系，会给本企业产品销售造成的影响。
(三) 竞争方面
(1)竞争者的生产规模、地理位置、营销战略以及管理层的素质、决策风格。
(2) 竞争者的产品组合(产品结构) 包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等。
(3)竞争者的市场地位。包括目标市场、核心定位、销售量及其增长率市场占有率市场覆盖面以及发展新产品、新技术、新工艺的力量。
(4)竞争者的销售系统。包括销售组织、人员构成、集道构成、销售网点分布、各个分销环节的差别、代理商的态度、销售服务项目、服务网点的分布等。
(5) 竞争者的促销活动。例如，它们的销售策略、推销方式、广告宜传等。
(6) 竞争者的财务状况。包括其产品的成本、价格构成，企业资金来源和占用情况，主要经济指标完成情况，以及信贷能力和筹资能力。
(7) 竞争者的技术素质和管理素质。
(8) 竞争者的自然资源状况、能源供应状况、原料供应渠道、对于原料价格变动的承受能力。
(9) 潜在竞争者的有关情况。
(四) 内部条件和资源方面
(1)产品评价。通过与竞争者的产品比较,评价本企业产品质量、技术、功能、价格服务等方面的优缺点，以确定赶超目标;对照用户的要求，评价产品满足用户要求的程度，明确改进方向;评价产品对企业利润的贡献，弄清每个品种对企业利润的贡献大小和对企业总利润的影响程度;评价产品的前途和风险，即产品的市场需求有没有发展前途，产品在激烈的市场竞争中有没
有生存能力，预测各种不利因素会对企业带来什么风险。
(2) 员工队伍的素质及其评价。员工素质在很大程度上决定着企业的兴衰,因此必须全面检查、了解本企业的员工.特别是关键的技术人员、管理人员和技术工人的情况，以使营销战略与企业人力资源能够更好地相互适应。
(3) 内部物质条件评价。即对企业开展营销的物质基础进行审计。包括企业的生产能力、技术水平、原材料来源、信贷和筹款能力、信息灵敏程度等。通过审计，明确企业能在哪些方面做些什么。
(五) 企业实力和弱点方面
(1) 评价当前企业的市场位置，即在竞争中的位置;
(2) 分析企业面临的外部环境，即主要的机会和威胁:
(3) 分析作为企业主要资源的技术;
(4) 找出存在的差距。这里要特别注意怎样正确分析、判断优势或劣势。
三、营销组织的审计
(1)检查营销主管的权责范围及其适应程度。分析营销组织的结构与目标是否适应，营销部门与其他职能部门的关系是否协调。
(2) 检查营销人员的培训、激励、监督和评价的方法。
(3）检查营销部门与生产(制造与采购）、人力资源管理、财务和研究与开发等部门，是否保持着良好的沟通和合作。
四、营销系统的审计
(1)检查营销信息系统的有效性。即能否及时、正确地提供有关市场、顾客、经销商、竞争者供应商以及社会舆论和各界公众，对企业产品、市场发展认知与评价的信息。
(2) 检查企业能否以及是否有效地利用了信息系统提供的报告，以及运用何种方法进行市场预测和销售预测，效果如何。
(3) 检查营销计划系统的有效性。即营销年度计划中销售、市场占有率、费用、资金运用和顾客购买行为分析等方面的执行结果,特别是销售预测和市场潜力( 量)估计的正确程度;检查销售定额的制定是否体现了先进合理的原则。
(4) 检查营销控制系统的有效性。营销部门采取什么措施，收集、筛选计划实施中的有关信息;企业如何利用这些信息,对营销管理过程、营销活动进行监督、调整，检查市场反馈和效果。
营销审计不只是在出了问题时有用，其范围覆盖了整个营销环境、营销系统及具体的营销活动的所有方面。营销审计通常由企业内部的相对独立、富有经验的营销审计机构客观的进行。营销审计需要定期进行，而不是出了问题采取行动。营销审计不仅能为陷入困难的企业带来效益，而且同样可以帮助经营卓有成效的企业增加效益。
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