美华管理传播网【MBA微课堂】企业战略与营销战略
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企业战略的特征和层次
一个没有战略的企业，犹如一只无舵的船，只能在水中兜圈子，不可能前进。同样，一个没有战略思想的营销计划，就没有灵魂，各种手段和技巧的运用必然会失序失调。
一、企业战略与策略
企业战略是企业整体管理过程中的重要内容。企业战略不同于一般意义的企业管理，也就是说它不是偏重于企业的内向管理，忽视外向管理，而是现代市场营销观念指导下的迎合外界环境与机会的抉择。策略是指为实现战略任务所采取的手段。企业的任何管理策略、方法和战术都必须服从企业战略。所以战略与策略之间的关系是全局和局部、长远利益和当前利益之间的辩证统一。对于企业来说，战略的目的是使企业长期稳定地发展。“潜在市场”的开拓，是企业长期稳定发展的基础。策略的目的则是在“现实市场”的竞争中必须取得一时一地的优势。“现实市场”与“潜在市场”是当前利益与长远利益的统一。策略是战略的一部分，它服从于战略目标；战略任务又必须通过策略一步一步地完成。在竞争的市场上，各具特点的企业客观上存在着差异性的优势和劣势，如何避开劣势、利用优势去捕捉市场机会，在有限的范围内去实现企业的经营目标，这是市场经营战略所要直接解决的问题。所以，市场经营战略是目标和手段的有机统一体，没有目标，就失去了制定战略的方向；没有执行战略的手段，目标就成了虚设的东西。
从企业经营的外向性角度来看，企业的发展战略（以及守势战略和撤退战略）反映了企业对外部环境所提供的市场机会的看法，反映了企业的整体趋向。所以企业投资及市场营销策略必须以企业的全局战略为前提。
二、企业的发展战略
市场环境是错综复杂、不停运动的，广阔的经济环境因需求的不断发展提供了无数经济发展机会。由于良好的市场机会附带着许多限制因素，所以，企业的营销活动就只能在不同的程度上和不同的范围内去寻求自己可以利用的差别优势，从而得到一个较长时期内的企业整体发展战略。由此可见，企业制定的发展战略，完全出于企业对市场营销机会的认识，不同的市场机会，企业要施以不同的发展战略。
（一）密集性发展战略。
当市场环境提供了一种企业的产品和销售仍有潜力发展的机会的时候，企业将在原有生产范围内继续谋求发展，密集性发展战略就是适合于这种市场机会的战略。如电视机厂仍继续生产电视机，汽车厂仍然只生产汽车。密集性发展战略有三种主要形式：
1．市场渗透。就是企业以更加积极主动的市场营销措施，在已有的生产规模 和销售水平上，继续增加产品在市场上的销量的一种企业发展战略。这种发展战略又有三种具体途径。其一，使现有顾客增加购买率。刺激老顾客增加购买，主要采取以下几种措施：加强产品的改进，提出产品的新用途，调整价格、促销和增加销售网点等。其二，转变竞争对手顾客的购买方向。主要采取强调厂牌的差异性，加强促销活动等办法，提出市场占有率。其三，寻找新的顾客。通过提供样品、调整价格和宣传产品的新用法等活动，刺激潜在顾客的购买动机，以便争取新的用户。
2．市场发展。市场的发展，是一种把目前的产品引向新的市场，以增加产品销售量的策略。一般它有两种途径可行：其一，实行市场扩张、增加地理区域。从地区性市场扩大到全国性市场，有了国内市场再开拓国际市场，使市场的地理面积不断扩大。其二，寻找新的目标市场。细分消费者的需求，增加产品的新设计，利用新的广告媒介和新的配销渠道，将产品送入新的细分市场，以满足未被满足的需求。
3．产品发展。产品发展，是改变目前市场上的产品，满足不同顾客的需要， 以图扩大现有销售量的策略。实现这种策略一般有下面两种途径：其一，改变原有的产品特点，建立新的产品特色。其二，根据顾客需要的特定环境，变更产品的不同质量。
（二）联合性发展战略。
在本行业具有很好的发展前途，公司与供应商、销售商以及本行业其他企业联合能够有所发展的情况下，一般采用这种战略。这是一种供、产、销三方联合扩大销售量的发展模式。联合性发展战略主要有三种方式：
1．向后联合化。公司联合或合并原材料供应商，从过去向供应者购买原材料变为自己生产原材料，实行供产联合。这往往是在供应不稳定或供应者高价谋利的情况下所采取的一种战略。
2．平行联合化。公司联合或合并同行业中的中小企业，以扩大生产规模，或者与其他同类企业实行合资经营，都属于平行的联合化策略。这种发展策略在资本主义国家是一种削弱有前途的竞争对手的策略；在我国则是一种集资联营发展或者转并效率低差企业的一种有利于社会经济效益的发展战略。
3．向前联合化。公司联合或合并批发商、经销商或零售商，达到产销联合，加强销售力量。这种策略往往是在公司得不到某些中间商的足够待遇或服务才采取的。
（三）多样性发展战略。
这是横向多样化发展战略，即公司的产品经营横向发展，甚至跨行业发展，形成产品的多样化，以消除因销售因素或市场因素可能带给公司的风险。采取这一策略的背景是：原有产品的销售趋向饱和或公司销售系统之外有更为优越的市场机会。多样性发展战略有以下三种具体形式：
1．轴心多样化。这是一种企业在原有技术设备的基础上去寻求生产其他产品的企业发展战略。如呢龙的生产，最初是用于军工，后来又加工生产成民用袜子，现在则可用于汽车轮胎。
2．水平多样化。这是一种企业以新的技术设备去寻求生产其他产品的企业发展策略。这种策略的依据与企业的原来目标有密切联系。新产品的销售对象仍然是原有的消费者群。如生产照像机的企业，又新添设备和技术生产胶片或像纸。
3．整体多样化。公司大规模收买、合并或发展与原来的技术、产品以及市场毫无关系的企业或产品，组成混合联合公司，实行经营多样化，就是这种整体多样化的发展战略。使用这种 战略往往是出于对原有市场机会缺乏信心或市场机会周期性的考虑。如美国国际电话电报公司，不仅经营原有业务，还收买了大型的旅馆集团，就是实行这一策略的典型。
三、企业联合兼并战略
联合是指权益及规模相当的企业间的合作，是门当户对的松散型协作。兼并是规模及权益有差距的企业间的合并，是法律意义上的以大对小、以强对弱的吞并。联合与兼并是合并或结合程度的表述。
我国的企业兼并法草案给合并及兼并所下的定义是：企业合并，系指依照有关法律法规和优势互补原则，将两个或多个相同所有制企业合并在一起，形成新法人的行为。兼并系指企业取得其他企业资产占有权或企业经营权，并使他企业失去法人资格或改变法人实体的行为。企业兼并，一般通过承担债务、出资购买、参股和控股等有偿转让的方式实现。
（一）内部开发与企业合并
1．联合与兼并是企业界的生态
联合与兼并是企业营销战略的重要内容，它源于营销企业对市场、竞争及产品结构的认识。企业规模、效益、分散和向新经营领域推进是联合与兼并的原因。资产的高度集中将影响许多自然人和法人的利益、地位、保险及社会关系。
企业联合可能是成功的起点，也可能是失败的开始。对象间选择的正确与否将决定联合体的命运。联合与兼并要点有三：一是企业发展是内部开发还是兼并外部公司；二是如何兼并，兼并资金从何而来；三是合并之后将如何确保新经营体效益的实现。
2．为什么要由内部开发转向外部兼并
在激烈竞争的领域增加一个经营实体要付出的代价是惊人的，涉及相当复杂的财务谈判、机构改组、资源配置和职位的调整，初期投资和运转期间的必要亏损让很多企业望而却步。因此，许多企业都尽量从内部开发，以免同“生人”合并产生不必要的累赘与纠葛。
同外部企业合并就必须要有从内部开发所不及的特殊优势。比较起自身开发来说，获得一项急需的项目或专利，得到富有才能的企业家和技术力量，拥有一套现成的配销渠道和广域的市场，合并就是唯一可行的捷径。
【资料链接2-2】吉利并购沃尔沃
世界金融危机为中国企业提供了加紧实施品牌战略和在世界范围内进行资源整合的好机遇，世界汽车工业的大调整与大组合为中国企业提供了通过并购等方式获取国际优质资源的宝贵时机。根据中央领导关于总结吉利经验的批示，工信部特意召开了一次吉利经验研讨会。
扛着别人的旗帜登上珠穆朗玛峰是愚蠢的。吉利在自主品牌的平台上，既积极引进先进技术，又勇于购买外国先进企业，实现跨越发展。它先收购了居于世界第二位的澳大利亚DSI变速箱公司，一下子使自己的变速箱技术达到世界前列，之后，吉利并购了高端的沃尔沃。
吉利并购沃尔沃，是我国汽车企业在发展自主品牌的思想观念上一次重大突破。中国众多的厂家热中于争当“秘书”，而实力并不最强的吉利敢于当“首长”，吉利在观念上对我国经济界、企业界是一种引领。
吉利并购沃尔沃的多赢主张争得了主动，谈判稳步推进，形成三大亮点：一是收购沃尔沃轿车公司百分之百的股权；二是收购后的沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权（包括需要的福特知识产权的使用权）；三是吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权（包括安全与环保方面的知识产权）。
中国面临的任务是由 “制造大国”发展成为一个“品牌强国”。成功的并购会使吉利的企业现代化进程大大提速，沃尔沃这个百年老品牌也将得到新的发展。这种互利共赢的模式，将会有力地推进中国自主品牌的国际化。
中国汽车企业并购国外企业和品牌，吉利并不是第一家，此前已经有过上汽收购罗孚、北汽收购萨博等先例。具体收购案都有其特殊性，但作为一种趋势，有其普遍性。世界的资源是根据形势变化不断整合的，资源的最佳整合，会使资源发挥出最好的效益。中国企业和中国品牌收购外国企业和外国品牌一定会逐渐多起来，中国的巨额外汇储备与其存在外国银行或买美国国债，不如多购买一些外国优良资产。
（资料来源：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cd006bf0100fydh.html?tj=1）
3．合并的规则与限制
在美国，反垄断法确保竞争局面的存在，它要求每个行业都应有一批小型的、有活力的、带地区性的竞争者。如果发生以下几种情况，反垄断法规会直接干预竞争者的兼并行为：一是仅有少数几个公司左右着市场；二是兼并者已占居着市场的20％以上；三是企业合并会减少被开拓市场中的企业数量；四是兼并行为阻止了其他公司进入该行业的门路。因此，除小型企业外，横向合并是受法律约束的。
我国内部企业经济规模差距过大，需要在很多行业培植出一批具有国际竞争实力的企业，需要合并的程度远远超过美国。但因此而丧失企业间竞争的条件，也不是件好事情。所以，在我国要促使企业进行可行的合并，又不可忽略合并后对竞争强弱程度的影响，更不能限制了合并，迫使企业仅仅寄托于内部的消耗与挣扎上。
（二）合并中的财务与利益问题
1．企业合并的财务要素
企业合并也是被兼并的一方为了自己的生存而进行的就业、发展、现金和证券的交易。要达到两家企业的互惠互利，使企业间的相互转值获得平衡，两班领导或股东都需在自身财产利益上做出取舍。因此，财务协议要让每一职工及股东各得其所，即使有所失也尽量不触及股东或职工的切身利益。
一份好的财务协议涉及双方投入的资本价值和应支付的价值额，如企业名称、品牌、财产、股票额度比、股息、现金、债券、期票、租赁、债务估价、股票性质、股票特权以及就业合约等。如果是没有实行股份制的纯国有企业，合并就会容易得多，它只须在有关主管部门的主持下，对企业的资产登记、评估债务、解决职工就业及领导班子等问题做出安排。
2．兼并交易的价值
给被兼并的企业定价，就必须要弄清交易的内容范围及每一要素的具体价值。
企业兼并有两个方式：一是股份所有权被接管，二是财产被卖掉。如果采用前一手段，被兼并企业的法人地位及其无形财产和债务即被全部接管。如果兼并者不接管一些不需要的财产，双方在财产和债务的价值上会出现严重分歧，在这种情况下，或者合并破裂，或者被兼并者同意将无形和有形财产（包括债务和抵压品）全转移到兼并者帐下，保持股东地位，拥有交易的现金、证券和未成交的其他财产。
除在成交内容和范围上达成协议外，双方还需对成交项目定出合理价格，估价企业在今后可能提供的效益水平，包括再转让或出售的价值，以作参照。
3．待遇与荣誉要求
被兼并的公司员工要担心失去可观的工资收入及受人尊重的职位，兼并者决不可忽视这些要求。相应的解决办法有：合并后的企业继续对原社区提供帮助；企业商标和名称继续使用；少数人会有所损失，但总的就业率和就业条件会提高或改善；实行更合理的退休计划，继续聘用关键的经理人员，原高层人物可能进入新的董事会。这些特殊的顾虑真正被理解或解除之后，双方的谈判才能获得实质性的结果。
4．兼并的支付手段
在企业合并中，最常见的支付方式是兼并公司的股份。用普通股份作为支付手段，在股票具有高额的价格赢利时，可能性是最大的。例如，某公司的A股价格赢利率为20％，那么，它就有条件兼并股票赢利8％的公司。至于现金支付，只有在兼并者手中现金宽裕，以及卖方无须缴纳高额的收入所得税时，才采用。另外，还可用优先股给卖方，债券或优先股可转化成普通股，按股票特权在公司增长后获得额外收益。再就是在流动资产方面以现金支付，固定资产方面以抵压性债券支付。
5．理想的协商合并
理想的合并交易交织着许多应考虑的因素。合并的出发点是捕捉那些既能提高生产率又能获取经济和社会效益的潜在机会，然后筹划和赢得参与合并的双方管理部门、职工及股东们各得其所的交易。这里，以美国的一个兼并典型来说明这个问题。
【案例2-3】恩利公司与托马斯公司兼并
美国有一家制造和销售地毯的公司，为了改变其在西海岸销售走下坡路的局面，打算兼并一家进取心很强的地板装饰销售公司，两家公司的老板经过意见交流，一致认为合并很有道理（前者为恩利公司，后者为托马斯公司）。于是恩利公司首先建议用股票进行交换，该股份比托马斯公司的股份赢利高出15％，托马斯公司认为价格偏低，而且一片未开发的地皮价格没有包括进去。他们又讨论了购买全部财产的方式，托马斯公司建议最好用现金支付，这一方式给股东们带来了资本收入税的麻烦。恩利公司又提出了一揽子现金项目：50万美元的现金；180万美元的期票，年利6％，15年内付清；继续聘任托马斯公司的老板继任者，按现有年薪3万美元支付，时间是10年；考虑到托马斯公司的信誉和发展趋势，给托马斯公司股票特权，使其能在今后5年内按每股33美元的不变价格优先购买公司的10万个股份。
这样，生意谈成了，两家公司的负责人都很高兴。虽然兼并的财产值少于要支付的230万美元，但合并后，在西海岸的年利至少要收入50万美元。双方的负责人各有自己的一套原则和标准，但各自的标准被分解后，达到了合并的成功。不过，合并后的长期信誉，还得看被兼并公司的实际经营状况。
分析提示：企业兼并是企业运行过程中的一个阶段内容，目前我国企业收购外国公司也不足为奇，如美的集团出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（Sanyo Electric）的微波炉业务，主要是在兼并过程中要处理好各种关系及兼并后的经营策略得当。
（三）促使企业合并成功
1．合并失败的原因
许多企业的合并不理想，甚至是失败。原因主要是：双方没有精心选择和设计理想的结合方式；胃口过大，担负了超限的风险，造成生产、销售和规模的紧缩；缺乏新企业体所需的杰出管理人才，管理能力不匹配，后果不堪设想。
2. 避免失败的措施
从整个合并行为的经验来看，要避免上述问题应采取双重办法：一是灵敏和审慎的管理，二是对相互的交流和意向给予特别关注。以下内容就是对这两点的具体讨论。
（1）要管理有方。促使合并成功的第一步，是进行专门计划——明确必要的运营资源，如新工艺、新设备、招聘和培训专门人才、广告战略等等，然后设立专门的运作时间进程表，形成行动准则，通过关键的决策人物使合并后各类互不熟悉的人员能顺利地展开全新的工作。
第二步，是进行必要的组织和人事调整，保证计划的实施。合并会改变两家企业成员对身份、权力和要求的微妙认识，采用各种办法谋求新职位的现象也会出现。所以，明确人事关系和责、权、利，提出合理的解除分歧的措施，是保证经营正常化的基本条件。
第三步，是进行可靠的控制。现金控制和财务报表要及时地让高级管理人员所熟悉，有用的成本数据、市场发展信息、科研及开发效果、管理上的改进措施等都是不能忽视的。如果经理们对合并后的经营麻木不仁，不知所措，那么合并就变成了捏合。
（2）要交流得当。清晰而有效的管理能确保交流的顺畅和意向的明了。合并意味着变化，大家对计划的了解和双渠道的交流至关重要。职工都有提出意见的权力，而且应得到诚恳的答复。合并后的管理者威信不会很高，他们应邀请今后在一起工作的所有关键人物讨论问题，向下属解释行动计划，督促并检查执行结果。诚恳的交流能实现对所有行为摸式的正确指导，形成正激励和新的行为准则，使职工的兴趣和利益从以往的习惯中转入过来。
四、企业营销战略
市场营销战略的特点是以公司的发展战略为前提，以公司的发展目标为目的，接受公司对市场机会的辨明和分析的结果，去实现并努力发展市场环境所提供的这种差异性的机会。所以，以现代市场营销观念作为经营指导思想的企业，都把市场营销战略的制定放在重要的地位。
（一）市场细分化策略。
市场细分化是市场营销学中一个极为重要的基本概念。一个企业只能有限地满足需要，这里的需要不仅是指对某一产品量的需求，而且是指消费者所需求的不同种类，社会上不同行业与类型的企业是应该与不同的消费需求相对应的。这种我们已经司空见惯的现象，实际上是由于客观存在的需求差异性和消费者不同的购买习惯造成的。正由于需求构成的多样性，所以划分市场的标准也是多种多样的。一个企业要想在复杂的市场上把属于自己的顾客挑选出来，就必须依赖这一创造性的工作——市场细分。市场细分使企业与消费者的距离更加接近，使企业与市场更加协调，并使企业留心新的市场机会，为企业确定自己的市场位置打下了基础。
（二）市场定位策略。
当市场细分出来以后，企业就要考虑自己的目标市场在哪里，要考察目标市场的特点以及是否具备市场营销的条件等等，然后根据顾客的需要，提供令其心满意足的产品和服务。在这个基础上企业再依顾客对某种产品属性的重视程度，给自己的产品规定一定的市场地位。具体地说，就是企业为产品培养特色，树立一定的市场形象，以满足顾客的爱好和需要。有效地利用广告宣传可以改变企业的产品地位。合理的产品定位，可以使每个产品项目得以有效销售。采用产品定位策略，需要企业做好下述三件事情：
1．要研究顾客对于某种产品属性的重视程度（包括心理上的要求）；
2．要确定这种产品在同类产品范围中的地位；
3．要找出顾客心目中对这种产品“理想点”的位置。
（三）市场营销组合策略。
当企业确定了市场位置以后，企业的市场营销部门或销售公司，就要根据企业的目标和资源条件去拟定符合目标市场需求的市场营销组合策略。市场营销组合策略是企业进入、巩固和发展市场的实战性策略，是距离市场最近的、构成了市场营销战略核心的策略。
（四）择时策略。
市场营销组合是市场营销的有效手段，什么时候，运用什么组合，将产品的营销推进到一个什么阶段，这都是择时策略所要解决的问题，企业往往因为太早或太迟实施发展市场的措施，而使这一系列营销决策归于徒劳。例如，一个企业为了扩大市场而要采用降价的策略，它就必须要考虑分几个阶段、按什么顺序、选择哪一恰当的时机降价，否则，企业就有可能因为降价而给产品的声望带来不良的影响。再如，一个企业生产了一种新产品，先在本地区进行销售，两年以后再推行到全国销售。这就是市场营销战略的择时策略。
（五）市场进入策略。
在公司确定了自己的目标市场以后，就要寻求一条如何进入市场的有效途径，并力促因此而形成一个良好的营销开端。公司在制定市场进入策略的时候，一般要考虑下面三种途径：
1．寻求一个或几个有丰富的市场经验及专业产品经销知识的销售公司或经销商去进占选定的目标细分市场。这一策略有利于尽快地进入新的市场，减轻缺乏销售知识和销售条件企业的负担和压力。
2．生产企业以自己的力量去进占已选定的目标细分市场。运用这种策略，往往是由于企业资力雄厚，有足够的营销经验，或者没有合适的经销公司可利用等等。
3．生产企业与其他企业或公司合作去进占已经选定的目标细分市场。实行这一策略的好处是：风险被几家共同分担，相对而言风险性就小。另外，联合的各家可以互相补充和支持，并且可能合成一股很强的销售势力。
五、制定企业战略与策略的难题
制定市场营销战略需要涉及范围广泛的知识、内容和相关的各种因素，这就必然会给市场营销战略的制定者带来各种麻烦。所以，企业领导人必须要懂得这一点——制定一套良好的市场营销战略就一定要面临一些不可回避的困难，而对待这些困难的态度应该是积极的。
（一）不可控制的外部环境因素。
市场营销战略是受许多企业外部的变动因素影响的，而这些变动因素，是市场营销部门所不能控制的。像国家的方针政策、文化、法律以及竞争和消费需求的变化等等。市场营销部门对这些因素是无能为力的，他们只能不断地监视市场，以调整企业的产品和服务去适应市场的需求。
（二）难以预料的人群因素。
人是影响市场的核心，复杂的需求是出自于人的。人的活动规律是难以掌握的，他们经常改变自己的想法，所以，他们的活动规律就不像数理化定律那样的持久。这样，市场营销决策常常包含着较大的风险性，决策者往往不能百分之百地肯定决策的结果会怎样。
（三）市场营销组合是变化多样的。
这是对决策者的智能所提出的难题。市场营销部门通常要面临许多市场营销组合的选择。例如，某产品有3种不同的价格，6种不同的式样与颜色，4种不同的广告，5种不同的销售渠道，这就要求市场营销部门考虑360种组合的可能（3×6×4×5=360）。当然，这种复杂的方案可以通过电子计算机来处理，但是，许多组合所呈现出来的矛盾必须要通过艰苦的思维来解决。
（四）市场营销战略的制定要集聚多学科的成就。
市场营销学是一门边缘性的学科，市场营销战略具有多学科的特性，制定一套市场营销的战略，不集合经济学、心理学、管理学、社会学、数学、控制论以及系统论等学科的知识是根本不可能的。所以，决策者必须要博学多识并富有创造性。
市场营销战略的制定，的确是一项困难的工作，在上面的叙述中已经清楚地反映了这一点。所以，制定市场营销战略必须要极大地依赖决策者的胆略、学识、经历和判断能力。
分析竞争环境
竞争环境分析
经营战略也叫竞争战略，重点考虑一个战略业务单位怎样开展业务，尤其是如何应对竞争、建立相对优势。
经营战略主要包括竞争环境分析和战略选择两部分内容。首先来看竞争环境分析
一、分析竞争环境
迈克尔波特教授认为，有五种竞争力量在影响和决定着一个行业、市场的吸引力。它们分别是行业内部的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商的讨价还价能力。这五种竞争力量是企业尤其是战略业务单位必须考虑的因素，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
（一）行业内的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其中以“价格战”最为典型，一旦企业发起价格战，很可能使产业内所有企业的收入都减少，一损俱损，从而导致整个产业受损。
虽然任何产业都不可避免地存在竞争，但竞争强度会因产业的不同而有所不同，即使是相同的产业，其竞争强度也会因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同。一般来说，产业内竞争对手的竞争强度主要取决于产业内竞争对手的数量、产业增长速度、产业内的企业所提供的产品的差异化程度以及退出壁垒的大小等四个因素。
如果一个产业内竞争对手较少或只有少数几个垄断企业，并且这些企业在规模和对产业总供给上影响能力相对均衡时，该产业的竞争程度就会变得激烈，如手机市场就处于这种情形。此外，当产业增长缓慢时，竞争程度就会较高。因为在产业增长缓慢的时候，寻求销售增长的企业必须为获得竞争对手的市场份额而展开剧烈的竞争。例如，汽车市场中的豪华车市场的低增长加剧了各企业，包括奔驰公司、宝马公司、丰田公司和尼桑公司之间的竞争，使得原本集中于引进新技术及提高性能和可靠性的竞争转向价格竞争。
（二）新进入者威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。新进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进入该行业，进入者的威胁就小。以运动鞋市场为例，由于耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定，因而，运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
第三种竞争力量是来自于替代品所形成的威胁。
（三）替代品威胁
替代产品是指具有相同或相近功能，能够满足顾客同样需求，从而可以相互替代的产品。如石油与煤炭，蔗糖、甜菜糖与甜味剂，咖啡与茶，公路、铁路与航空，天然原料与合成原料等，这些都有可能成为相互替代产品。几乎所有行业都有可能受到替代品的冲击，当某一产业中的产品存在替代品时，替代产品就会对现有产品构成竞争威胁，这时企业就必须考虑是否对替代品进行抵制或将替代品作为一个竞争对手来对待。导致替代产生的因素既有价格因素，又有供需方面的因素，因而企业必须努力消除可能导致替代现象出现的价格差别，并随时关注市场供需的平衡状况，也可以考虑采取产品差别化策略，扩大与替代产品的差距。
第四种竞争力量——卖方的议价能力，体现在，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
（四）卖方的议价能力
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：第一是供应行业集中化程度高。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。第二是替代品威胁小。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。第三是供应品的特点。如果供应商的产品是很重要的生产投人要素，这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，或者供应商的产品是有差别的，使购买者建立起很高的转换成本，供应商的讨价还价能力会比较强。第四是供应商构成前向一体化的威胁。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
最后一种竞争力量——买方的议价能力，体现在，一是降低购买价格，二是要求提高供应质量。
（五）买方的议价能力
买方可能是产品的消费者或用户，也可能是商业买主。买方的侃价能力主要受到以下四个方面的影响：第一是购买数量。如果顾客购买的数量多，批量大，就有较强的讨价还价能力。第二是产品的性质。如果是标准化产品，那么顾客就存在较大的选择余地，进而可以利用卖方之间的竞争来压低价格；如果是一般的日用品，顾客更关心的是产品价格，对质量的评价处于次要地位；如果是工业用品，顾客就会十分关注产品质量，其次才考虑价格。第三是顾客的特点。消费者购买人数众多且分散，每次购买数量又少，因而议价能力较弱；工业用品购买者数量少且集中，购买数量大，因而有较强的议价能力；中间商不仅经常大批量进货，而且会对众多买主产生影响，因而具有更强的议价能力。第四是市场信息。如果买方充分了解市场的供求状况和价格的变动趋势，并掌握产品的生产成本和营销成本，就会有较强的议价能力，甚至有可能争取到更优惠的价格。
选择竞争战略
竞争战略选择
目标指出向何处发展，战略思想则说明达到目标的基本打算。
五、选择竞争战略
关于如可在特定的市场或行业中获取竞争优势？管理者需要在增大产品价值的两种基本举措中做出选择：是通过差异化使产品增值还是降低创造价值的成本；是为整个市场服务还是为某一细分市场服务？考虑到这些选择要求，可以有以下几种竞争战略可供选择。
（一）成本领先战略
是指一个企业以力争使其总成本降到行业最低水平，作为战略竞争者的基本前提。
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。以格兰仕微波炉为例，格兰仕一方面想把握机会，满足消费者需求，另一方面给对手设置障碍。于是，当格兰仕微波炉达到年100万产能时，把出厂价定在年80万台产能的成本价上，意味着若是对手产能达不到年80万以上，根本就无利可图；当格兰仕的产能达到年330万台时，出厂价定在年产能160万台的成本价上，格兰仕年产能达到1200万台时，将出厂价定在年产能800万台的成本价上，就是这样一步步占据了微波炉市场老大的宝座。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
差别化战略主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，与竞争者相比能有显著的独到之处。
（二）差别化战略
实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。以海底捞火锅的差异化服务为例，海底捞的服务被称为变态的服务。比如说在就餐高峰的时候，为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务，如免费各式小吃、饮料，同时，顾客在等待的时候还可以免费上网，免费擦鞋，甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
以上两个战略着眼于整个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势，这对于实力雄厚的大企业无可厚非，但对于中小企业要慎用。
那么当一个企业不拥有全面的市场竞争优势，或是不打算覆盖全部分市场时，就应当在产业内的一个狭小的空间内做出选择，这就是重点集中战略。
（三）重点集中战略
就是专攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
如海尔刚进入美国市场时的小容积冰箱；斯坦威的专业高端钢琴都是重点集中战略的范例。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但重点集中战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
目标市场营销战略
【学习目标】
通过对本章的学习，主要实现以下目标：掌握市场细分的概念、作用和依据标准，能够根据市场细分的标准来划分整体市场，并可以用市场有效细分的条件来评价细分后的子市场；掌握目标市场策略，能够根据企业的具体情况来进行策略选择；掌握市场定位的概念、依据、步骤和战略，能够运用这些原理给企业或产品定位。
【引导案例】
云南白药牙膏：神话能否续写
2005年，云南白药集团向外界发布了一个新的战略：进军日化领域。第一举措便是推出云南白药牙膏。
云南白药集团是一个拥有百年历史的著名药企，进军与其差异很大的日用品行业，面对佳洁士、高露洁等国际日化领域的大鳄，不免让人心存疑虑。然而就在人们怀疑的目光中，云南白药牙膏奇迹般地崛起了。
2005年8月8日，云南白药集团在央视投放电视广告，全新的市场攻势开始启动。当月云南、湖南、山东等各重点市场销量直线上升，新的经销商纷纷加盟。到2006年，重点市场从当初的5个增加到10个，全年实现销售额2.2亿元。短短18个月，云南白药牙膏实现总销售额3亿元。2006年，相关数据表明，云南白药牙膏在全国商超销量在全国进入全国前10名，销售额进入前5名，部分城市排名第三，仅次于佳洁士和高露洁。
这可谓是新产品进入市场的营销神话。然而，云南白药牙膏能否继续高歌猛进呢？
云南白药牙膏是云南白药集团股份有限公司研发生产的一种护龈固齿功能性产品，它的推出正是针对我国牙周病发病率居高不下、市场缺乏有效的防治牙周疾病的产品的现实。云南白药集团将其产品定位在“日化品”和“保健药品“—云南白药牙膏作为日化品，是一个具有护龈功能的健康性牙膏；作为保健药品，是一个以牙膏为载体，内含白药特殊活性成分，并且防治牙龈出血、牙龈炎、牙周炎以及牙龈萎缩、口腔溃疡的专业性口腔护理保健产品。但是不少人提出了这样的疑问，它究竟是药还是牙膏？
由于云南白药牙膏的主要成分的成本很高，因此在上市伊始，不同地区每支定价在22-24元之间。显然，云南白药牙膏将自己定位在高端市场。也就是说，它的目标受众基本上就锁定在了两类人群：一是牙龈出血症状的高端收入人群；二是在收入上不一定有多高，但至少是牙龈出血的重度患者。但从目前看来，云南白药牙膏似乎没有在主力消费人群上进行再细分与更明确的选择。
仅看云南白药牙膏的上述情况，它还能写营销神话吗？
（资料来源：《市场营销案例评析》，王天春主编；东北财经大学出版社）
案例启示：云南白药牙膏按“功能“这一依据，对中国本土牙膏市场进行了细分，研发出了具有“护龈固齿功能”的牙膏，但其产品本身定位的摇摆导致其后续的营销手段、策略不具有针对性，而明确的目标市场、合理的细分、定位是实施其他营销手段的前提之一。
通过案例的分析和讨论使学生认识到市场细分、目标市场、市场定位的重要作用、掌握市场细分、目标市场、市场定位的相关知识。
商品经济发展到今天，商品的品种日益增多，消费者对商品的需求也不再是单一的，而是呈现出越来越大的差异性。企图凭借单一的产品满足所有消费者的需要变得越来越困难，而进行市场细分、选择合适的目标市场并对产品进行合适的定位更容易取得成功。很多国内外成功的企业，无论是家电、纺织服装，还是汽车、饮食，其成功无一不是仰赖于对市场细分的成功和对产品准确的定位。从营销的全过程来看，市场细分是企业营销战略的开始，它在企业营销战略中的地位及重要作用已在案例中显现一斑，对市场细分和产品定位的思想、战略与方法的掌握绝非是可有可无的，因此，本章将对以下问题展开讨论和训练：
1．市场细分的含义、原则、作用。
2．市场细分的依据。
3．确定目标市场的程序、方法、目标市场策略及影响因素。
4．市场定位的含义、依据和步骤。
市场细分战略
市场=人口+购买力+购买欲望，市场的规模取决于人口的多少，因此，市场是个非常庞大和复杂的群体。由于消费者的消费心理、购买行为、收入水平以及所处的地理和文化环境是不同的，人们对商品的需求也存在着很大的差异。随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们需求的差异越来越明显，单一的产品越来越不能满足市场上所有用户的需要，这时进行市场细分实行目标营销战略就显得至关重要。
一、市场细分的含义
企业必须根据消费者的不同需求，对整体市场加以细分，从整体市场中划分出最适合企业经营的、最能发挥企业优势的市场范围，针对这些特定的市场范围，制定相应营销战略，确定自己在该市场中的位置，以获得最佳效益。
（一）市场细分的含义
市场细分的概念于20世纪50年代由美国的市场营销专家温德尔•斯密提出，是指根据顾客的不同需要和不同的购买行为，用一定的标准将整体市场划分为不同的消费者群，一个消费者群的个体之间存在着类似的需要。该理论一经提出，就受到了广泛的关注并被应用于企业实际的市场营销活动中。
市场细分的前提条件是需求的差异，它的实质是辨别具有不同欲望和需求的消费者群。一个企业不可能单凭自己有限的人力、物力和财力资源就能满足广大消费者的所有需要，它必须要明确自己能够满足哪一部分人的需要，然后利用自己有限的资源生产出具有针对性的产品。市场细分无非是要分离有着不同需求的消费群体，为企业找到确切的销售对象。
（二）市场细分战略的产生与发展
企业的市场细分战略，大致经历了以下三个阶段。
1．大量营销阶段。大量营销是指大量生产和销售单一产品，企图以此来满足所有顾客的需要。在旧市场营销观念时期，企业把消费者看作是具有同样需求的整体市场，各竞争者所推出的产品几乎都是单一的，他们之间的竞争主要是价格的竞争。
2．产品差异化阶段。产品差异化是指销售两种或两种以上具有不同质量、外观和性能的产品，或生产经营与竞争者不同的产品。与大量营销相比，产品差异化是一种进步，但这个阶段，有差异的产品并不是针对消费者的不同需求设计的，只是企业根据自身的能力提供多种产品供顾客选择。如糖果公司生产奶糖、水果糖等不同口味的糖果，但并不是在市场细分的基础上进行的，更谈不上明确的目标市场。
3．目标营销阶段。目标营销是指在市场细分的基础上，根据企业自身的条件，选择细分后最适合企业经营的子市场作为自己的目标市场，专门针对这些目标市场设计产品和制定营销策略，以满足这部分市场的需要。例如，药品公司生产三种感冒药，分别针对患有风寒感冒、风热感冒和流行性感冒的消费者而设计；食品公司设计一种特殊的低糖食品，以满足患有糖尿病的消费者的需要，这就是目标营销。
市场细分和目标营销是生产力水平发展到一定阶段的产物，它是符合经济发展规律内在要求的。随着人们生活水平的日益提高，企业要达到自己的营销目的，就必须要运用市场细分的原理，根据消费者的不同需求设计适销对路的产品，使有限的资源得到最有效的利用。
二、市场细分的作用
市场细分对企业来说，具有以下作用：
（一）市场细分有利于分析、发掘新的市场机会。
企业运用市场细分原理来分析研究市场，不仅可以了解整体市场的总体情况，还可以更加具体地了解每一个细分市场，细分后的子市场相对来说比大众市场要简单得多，便于企业及时地了解和认识每一个细分市场的竞争形势，企业可以通过对细分市场需求满足程度的分析，发现那些需求未得到满足或满足不够的消费者，进一步找出市场营销的好时机，使企业可以选择最能发挥自己优势的市场作为自己的目标市场，使企业的资源获得最有效的运用，从而使企业迅速取得市场的优势地位，从而扩大市场占有率。
（二）市场细分可以给企业带来较高的销售额和更多的利润。
对于需求有差异的产品，企业实施市场细分策略，可以较少的成本有效地吸引一个细分市场中的大部分顾客，获得大部分市场份额，同时在每个目标市场培养一批忠实的顾客，其结果往往比生产单一的产品面向整个市场更能给企业带来较高的销售额和利润。例如，宝洁公司有好几个洗发水品牌，分别用来满足人们对洗发水的不同需求，海飞丝，满足去屑需求；飘柔，使头发更柔顺；潘婷，有非常好的焗油效果等。由于产品独特功效和广告宣传的影响，宝洁公司每个洗发水的牌子都拥有一批忠实的消费者，这种生产多种产品满足不同消费者需求的做法使宝洁公司稳居中国洗发水市场龙头老大的位置。试想，如果宝洁公司的洗发水产品只有一种，就算它集去屑、柔顺和焗油等功能于一身，恐怕也不能使宝洁公司的洗发水产品取得如今的市场成就。
（三）市场细分有利于企业有针对性的制定市场营销组合策略。
企业向整体市场提供一种产品、采用一种价格、一种促销方案和一种分销策略，虽比较容易制定生产与销售策略，为企业的生产与销售计划带来了方便，但是对市场变化所作出的反应却比较迟钝。企业将市场细分后，就可为非常明确的目标市场量体裁衣式地制定恰如其分的市场营销组合方案，企业与消费者之间的距离拉近了，即企业完全可以针对不同消费者的需要，设计不同的产品，确定适当的价格，制定可行的营销方案为目标市场的需求服务，一旦市场需求有新的变化，企业也可以及时对市场营销的有关战略进行调整，采取有效措施。
三、市场有效细分的条件
细分市场的方法有很多，但并非所有细分后得到的子市场都有意义。因此，实行市场细分时必须以一定的条件来衡量潜在的子市场。企业最终确定的子市场必须具备下列条件：
（一）可衡量性
指企业细分后得到的子市场，其规模、容量、购买力等是企业能够衡量和测定的。例如，生产专门针对糖尿病患者的无糖食品的企业希望糖尿病人的数量是可以衡量的，事实上，这个市场也的确可以测定，因此是有效的子市场。
（二）可进入性
指细分之后得到的子市场，是企业可以进入并能为之提供有效的服务，否则这种细分也就没有太大的意义。例如北京禁止放鞭炮，对于鞭炮的生产厂商来说，北京市场就不具备可进入性性。
（三）可盈利性
指细分后得到的子市场，能够给企业提供足量的市场和利润。由于对细分市场的开发需要支付大量的资金，所以细分市场的规模必须足以实现企业的利润目标，而且要有相当发展的潜力，入不敷出，就不值得去占领。例如，中国有身高在2米以上的人，服装公司却不可能把这类人作为目标市场，专门为这类消费者设计服装，原因是这个市场实在是太小了，不能为企业带来足够的发展空间和丰厚的利润。
（四）可实施性
指企业的资源和市场营销组合能够与细分后的子市场相适应。如果对市场进行细分后，企业却无力生产出相应的产品，或不能有效地满足消费者，那么这个子市场对企业来说也毫无意义。
很显然，市场细分是企业力量有方向的施用，企业既不能以单一产品勉强消费者，也不能毫无根据地盲目创造多式样的产品，企业对市场进行细分而增加的成本与所得利润这两者间的权衡抉择必须得当，否则企业也不会因市场细分而获取应有的利益。
目标市场选择
用户需要的多样性决定企业只能为某一或某几类需要服务，而用户在同一需求上的差异性，决定企业不可能满足所有用户对某种产品的互有差异的整体需要。如何科学、合理地对整体市场进行细分，在此基础上选定企业的特定服务对象，即目标市场，是制定企业营销战略的基本出发点。有效的细分市场不是随便依据什么标准都可以划分出来的，市场细分的标准要以用户本身的特点来细分市场。由于消费者市场和生产者市场具有不同的特点，因此，市场细分的标准也有所区别。
一、消费者市场细分
一种产品的整体市场之所以需要细分，是由于消费者或用户的需求存在差异性。 引起消费者需求差异的变量很多，实践中，企业一般是组合运用有关变量来细分市场，而不是单一采用某一变量。概括起来，细分消费者市场的变量主要有四类，即人口变量、地理变量、心理变量、行为变量。以这些变量为依据来细分市场就产生出人口细分、地理细分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。
（一）消费者市场细分
1．人口因素。 人口是构成消费者市场的基本因素之一，人口的多少反映着市场规模的大小。人口因素具体的细分变量有年龄、性别、职业、民族、教育程度、收入、社会阶层、宗教、种族、国籍、家庭构成等。消费者需求、偏好与人口统计变量有着很密切的关系，比如，只有收入水平很高的消费者才可能成为高档服装、名贵化妆品、高级珠宝等的经常买主 ；又如，不同年龄的消费者有不同的需求特点，青年人对服饰的需求，与老年人的需求差异较大，青年人需要鲜艳、时髦的服装，老年人则需要端庄素雅的服饰；再以消费者性别为例，由于生理上的差别，男性与女性在产品需求与偏好上有很大不同，如在服饰、发型、生活必需品等方面均有差别，从而形成了男性市场和女性市场。人口统计变量比较容易衡量，有关数据相对容易获取，由此构成了企业经常以它作为市场细分依据的重要原因。企业应该深入调查和了解这些标准变量，找出差异性、确定出适合本企业特性的细分市场。
2．地理因素。这一细分变量主要包括消费者所处的地理区域、地理环境、人口密度、气候特点、地形地貌、城市乡村等，是比较传统又相对稳定的细分变量，地理因素之所以作为市场细分的依据，是因为处在不同地理环境下的消费者对于同一类产品往往有不同的需求与偏好，他们对企业采取的营销策略与措施有不同的反应。比如南方气温较高气候湿润，冬天羽绒服需求量小，护肤品以控油和美白为主，北方气温偏低气候干燥，冬天羽绒服需求量大，护肤品以保湿为主；又如，由于居住环境的差异，城市居民与农村消费者在室内装饰用品的需求上大相径庭。
3．心理因素。即按照消费者的心理特征细分市场。消费者作为不同个体，即使经济收入水平和地理位置相同，在消费行为和消费习惯上却呈现出显著的差异性，直接原因是消费者个性、兴趣、人生价值取向等心理因素在起决定作用，企业市场营销活动要满足消费者需求，心理因素就成为其细分市场的一个重要标准。心理因素包括个性、价值观念、性格、生活方式、态度、购买动机、购买习惯、追求的利益等变量。例如：购买动机主要有：求美动机、求廉动机、 求实动机、求新动机、求名动机、求便动机、炫耀动机、好胜动机、嗜好动机、惠顾动机等，二手书市场主要就是根据消费者求实求廉的购买动机细分出来的子市场；在服装、汽车、科技产品等行业，企业可以把具有共同主张、个性、兴趣、价值取向的消费者集合成群，划分出不同生活方式的消费者群体，诸如“传统型”、“新潮型”、“节俭型”、“奢靡型”、“严肃型”、“活泼型”、“乐于社交者”、“爱好家庭生活者”等等。这种细分方法往往能够显示出不同群体对同种商品在心理需求方面的差异性。
4．行为因素。即按照消费者的购买行为细分市场。包括消费者进入市场的程度、使用频率、偏好程度等变量。任何企业都希望拥有常规消费者。所以，一般企业都注重吸引潜在购买者，争取通过营销战略，把潜在消费者变为初次消费者，进而再变为常规消费者。
（二）标准组合
从理论上说，一个标准就可以区分市场，但在实际经营活动中，这种情况几乎是不存在的，多数情况下，市场是根据几个因素的组合来划分的，一个标准发生变化，该细分市场也会相应变化。可见，市场细分的原则不是单一对待某个细分标准，而是要权衡各种因素，进行最佳组合，而后各种条件交织在一起形成一个个细分市场。细分市场的各个因素都有相遇的可能，一个善于细分市场的企业必须要熟知各种标准，根据市场情况和企业资源综合运用各种标准，划分出有效细分市场。
【资料链接6-1】日本漫画的市场细分
日本是世界上最大的漫画书刊生产国，差不多每年有20亿册漫画书和杂志在日本出售，年销售额折算下来超过70亿美元。漫画类出版物占到了日本全年出版物总量的近40%，这个比例在同样热爱漫画英雄的美国不过3%。
从儿童、青少年到家庭主妇和中年男子，日本漫画业通过明确市场细分，把各年龄、各阶层的受众网罗其中。以杂志载体的受众类型来划分，通常有五种，少年漫画、少女漫画、女性漫画、男性漫画和成人色情漫画。因为日本的漫画通常是在杂志上连载，然后再出单行本，以便“粉丝”收藏和保存。而一部分经典日本漫画连载，比大河剧还要挑战耐性，比如至今也看不到结局的少女漫画《尼罗河女儿》，还有成为动漫经典的少年漫画《少年侦探柯南》。
少年漫画的精选杂志有21种，占据了最大的市场份额，将近40%。这些漫画是适合中小学男生的读物，充满热血，剧情多元，画面效果上不讲究细节，但是经常出现有冲击力的格斗场面，人物有爆发力，也是被电视电影翻拍得最多的题材。这类漫画的代表，包括《灌篮高手》、《圣斗士星矢》、《幽游白书》、《龙珠》、《火影忍者》、《银魂》等等。最初少年漫画的作者大都是男性，上世纪80年代高桥留美子的出现，改变了这个局面，更多女性漫画家加入进来。
少女漫画出版物有43种，市场份额不到10%，远远少于少年漫画。少女漫画的故事，有通用的模式，只着重于男女主角的心情描述，其他的都无关紧要，少女漫画的故事不强调复杂逻辑，但有无数个被放大的情感纠缠瞬间。《尼罗河女儿》、《东京朱丽叶》、《摩卡少女樱》、《双星奇缘》都是典型代表。
男性漫画拥有54种专门出版物，市场份额接近40%，仅次于少年漫画。因为面向年龄层更高的读者，所以夸张和超现实的成分相对减少，一般没有复杂怪异的情节，而是更多触及现实题材，描绘工薪族、大学生、失业者等各种社会人，以社会主题和公司主题的故事最受欢迎。藤子不二雄的《黑色推销员》、新田龙雄的《内衣教父》、圆山俊二的《山林小猎人》都属于这种男性社会派漫画。
至于女性漫画，虽然出版物有59种之多，但只占据了不到7%的份额。它的题材、绘画手法都和少女漫画没有本质区别，不过故事会更丰满。比如吉田秋生的《吉祥天女》和《夜叉》，池田理代子的《凡尔赛玫瑰》。
如果是从题材划分，日本动漫种类则更加包罗万象。历史类、科幻类、超能力幻想类、纯爱情感类、校园故事、侦探故事等等，几乎涵盖了所有可能。所以，形容日本的漫画迷群体，合适的词不是“大”，而是“巨大”。每年4月，东京的五个大型场馆中，总会举办一场为期两天的漫迷杂志贩卖会——超级漫画城。有意思的是，虽然少女漫画和女性漫画的市场份额并不大，但这种集中贩卖会上，20多万来宾中有九成以上是20岁左右的年轻女性。这与美国圣地亚哥漫画博览会刚好相反，在那边，8万多名参与者中绝大多数都是男性。
资料来源：三联生活周刊http://www．lifeweek．com．cn/2013/1010/42729．shtml
二、产业市场细分
在消费者市场的细分变量中，除人口因素、心理因素中的某些具体变量如生活方式等以外，相当一部分可以用作细分产业市场的依据，但是，由于产业市场具有不同于消费者市场的若干个特点，产业市场常用的细分变量是用户变量。
（一）用户行业
用户行业是细分产业市场最为通用的依据。在产业市场，不同行业用户采购一种产品的使用目的往往互不相同。同是钢材，有的用作生产机器，有的用于造船，有的用于建筑；同是载重汽车，有的用作货物运输车，有的用作工程车，有的成为军用车。不同行业的最终用户通常会在产品的规格、型号、品质、功能、价格等方面提出不同的要求，期求不同的利益。据此来细分产业市场，便于企业开展针对性经营，设计不同的市场营销组合方案，例如开发出不同的变异产品等。
（二）用户规模
用户规模也是细分产业市场的重要依据。在产业市场，大量用户、中量用户、少量用户的区别，要比消费者市场更为普遍，也更为明显。大客户虽少，但采购额很大，他们的采购额往往会占到营销者销售额的30%～50%，有的甚至高达80%以上；小客户则相反，户数虽多，采购额并不大。用户规模不同，企业的营销组合方案也应不同。例如，对于最终用户中的大客户，宜于直接联系，直接供应，销售经理亲自负责；对于最终用户中的众多小客户，则宜于使产品进入分销渠道，由批发商甚至零售商去组织供应。
（三）用户地理位置
任何一个国家或地区，由于自然环境、气候条件、经济环境、社会文化等方面的原因，以及生产的相关性和连续性的不断加深而要求的生产力的合理布局，都会形成若干产业地区，如我国的山西煤田、武汉一鄂州一大冶冶金工业区、江浙丝绸工业区、辽南苹果集中产区等等。这就决定了产业市场比消费者市场更为集中。企业按用户的地理位置来细分市场，选择用户较为集中的地区作为自己的目标市场，不仅联系方便，信息反馈较快，而且可以更有效地规划运输路线，节省运力与运费，同时，也能更加充分地利用销售力量，降低推销成本。
综上可见，受益细分、数量细分、地理细分是产业市场细分的三种主要形式。同细分消费者市场一样，许多企业也往往根据需要将许多种细分变量组合在一起作为细分产业市场的依据。
除了用户变量以外，产业市场还有多种细分依据，美国的波罗玛（BouomA．）和夏皮罗（shA．piro）两位学者，提出了一个产业市场的主要细分变量表（见表6—1），比较系统地列举了细分产业市场的主要变量，并提出了企业在选择目标顾客时应考虑的主要问题。
总之，市场细分是一项复杂的工作。细分市场需要运用以上标准．但市场细分化的标准、条件又不是僵化不变的，市场在不断地变化，细分市场的标准也必然要进行相应的调整。如家庭的大小、教育程度、收入程度等细分标准，随着各种力量的变化和时间的推移，其实质内容会发生变化。就是同一细分标准，由于时间、地点或其他条件的不同，它的可衡量程度、表现的市场潜力和划分出的市场范围也会有所变化。当今的市场，新的偏好、新的品种及技术变化很快，市场更加复杂，细分市场的标准也应不断随着市场的变化而做出相应的调整。企业要针对其本身和用户需要的具体情况，用动态的观点来选择某些变数作为细分标准，根据分析的结果确定企业的目标市场。
市场定位战略
【案例6-3】奇强洗衣粉的市场定位
国内著名的洗衣粉品牌――“奇强”刚刚进军洗衣粉市场的时候，相对于市场上那些老百姓耳熟能详的洗衣粉品牌，它还显得太年轻，面对市场上诸多强有力的竞争对手，“硬碰硬”无异于以卵击石。于是公司采用了迂回战术，该公司通过市场细分，发现市场上那些强有力的洗衣粉品牌，都是针对城市市场的，没有哪个牌子是专门针对农村这个巨大的目标市场的，于是奇强把目标市场先锁定在农村，根据农村尘土大，衣物易藏的特点来设计去污力强的洗衣粉；根据广大农民讲求实惠的特点，将洗衣粉的价格制定得比较便宜；在渠道方面，大量选用农村经销店来销售商品，将产品带到农村消费者周围，提供最大程度的便利；在促销方面，奇强在农村的一些墙壁上刷墙面广告，销售人员也常在村头巷尾为村民做洗衣演示。一段时间后，这种有针对性的销售产生了很好的效果，当很多洗衣粉品牌在城市竞争得火热时，奇强已经静悄悄地打开了农村市场。1999年，奇强洗衣粉在农村的市场份额已高达50％。这时的奇强，也已经有足够的能力来冲击城市市场，直面那些强劲的竞争对手了，之后，奇强开始进军城市，简短、干净的广告语“干干净净，中国人，奇强！”让这个品牌家喻户晓，一系列有效的营销组合策略也让城市的消费者很快接受了这个品牌。
案例分析：奇强的成功绝非偶然，这与它细分市场、准确选择目标市场、巧妙地定位避开强有力的竞争者是分不开的。
运用市场定位的相关理论打入市场，并稳稳占据了市场一席之地的成功案例还有很多，“农夫果园”也是一个精彩的例子。在农夫果园上市之前，中国市场上的果汁几乎都是单一水果的，如橙汁、苹果汁、葡萄汁等等。“农夫果园”却是混合了三种水果的混合型果汁，这让消费者感觉很新鲜，而且这种混合果汁的口感也很好，这种果汁本身就区别于其它果汁，而农夫果园瓶身的大容量设计，使消费者饮用起来更过瘾，此外，该产品的价格高于市场上其它果汁类饮品很多，在消费者心中树立了高档产品的形象。农夫果园不论产品本身的口味、包装的容量还是价格的制定都区别于它的竞争者，也使消费者对该产品形成了鲜明、独特的印象。农夫果园的成功，与它区别于竞争对手的独特产品定位是密不可分的。
一、市场定位的概念
市场定位，这一概念最早于20世纪70年代美国营销学家艾尔?里斯和杰克?特劳特提出的，是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。简单来说，市场定位就是确定企业及产品在目标市场上所处的位置。
随着商品经济的发展，商品的品种日益增多，企业要使自己的产品给消费者留下深刻的、独特的印象，就要准确地为自己的产品定位。
二、市场定位的依据
准确的市场定位，不是企业对一件产品本身做些什么，而是在潜在消费者心目中做些什么，使其心中树立企业或产品与众不同的形象，进而取得市场竞争优势。
（一）以产品本身的属性来定位。
指根据产品本身的功能、规格、价格和档次等属性或利益来定位。如茅台酒定位于高档白酒，二锅头就定位于物美价廉的低档酒；著名小吃“老头包子”定位于大众化的小吃店；星巴克则定位于高档的咖啡厅；再如，新飞冰箱突出强调的是它的保鲜功能，而伊莱克斯则以静音设计而著称。以上这些，都属于以产品本身的属性来进行定位的成功典范，这些产品的典型特征都深入人心。
（二）以使用者类型来定位。
指根据产品的使用者类别来进行定位。如羽西化妆品，定位于亚洲的女性；霸王防脱洗发水，定位于脱发、掉发的特殊人群。很多香水的牌子也有各自不同的定位，有的定位于青春少女，有的定位于职业女性，有的定位于贵妇等等。
（三）以使用场合来定位。
指根据产品的特定的使用场合来进行定位。如脑白金，特别强调在送礼的时候用到；初元，特别强调到医院看望病人的时候要带着；李连杰说的那句著名的广告语：“关键时刻，我只穿中华立领”，把柒牌男装定位于出席重要场合的衣着。这些，都是以使用场合来进行定位的。
（四）以区别于竞争对手来定位。
指以区别于竞争者产品的不同属性或利益来为产品进行定位。如：七喜饮料强调不含咖啡因，以区别于可乐型饮料；五谷道场方便面，特别强调它和其它方便面的不同之处：“非油炸，更健康”；在大多数饮用水厂家都在强调产品的纯净时，农夫山泉特别强调它的产品“有点儿甜”，使产品区别于竞争对手，并向消费者传递产品是天然矿泉水，而非纯净水的概念。这些产品，都给消费者留下了深刻的、与众不同的印象。
（五）多重因素定位。
指根据多种因素对产品进行定位。如：娃哈哈营养快线，是能够提供多种维生素的果味乳酸饮料，这是依据产品本身的属性来定位的，该产品的广告语“早餐喝一瓶，精神一上午”，特别强调在早餐的时候饮用它，这是以使用场合来定位的；劳力士的手表，产品本身的优质、高价深入人心，这是以产品本身的属性来定位的，同时又定位于成功人士，以使用者类型来定位。这些都是多重因素定位。使用多重因素定位需要注意的是：若是产品的特性描述得过多，不仅市场会模糊，产品的定位也会模糊，反而不能收到预期的效果。
三、市场定位的步骤
市场定位是市场营销过程中关键的一环，衡量市场定位成功与否，关键在于这个定位能否使产品具有竞争优势。一般来说，准确地进行市场定位，可以依据以下的三个步骤进行：
（一）分析潜在的竞争优势。
这一步的工作任务是：在市场调查的基础上，充分了解竞争者的产品具备什么样的特性、优势和劣势；仔细研究目标市场上顾客的满足程度如何、有无未被满足的需求；在此基础上找出企业能更好地满足消费者的哪些需求，和竞争者相比具有哪些优势，这些就是企业潜在的竞争优势。
（二）选择核心竞争优势。
这一步的工作是指：企业要在所有的潜在竞争优势中，找出可以取得明显差异利益的竞争优势，也就是所谓的企业核心竞争优势。
（三）制定营销组合策略，传递定位信息，发挥核心竞争优势。
这一步的工作任务是：企业要通过各种促销和宣传手段，将产品的定位信息准确地传递给潜在顾客，并在顾客心中留下深刻的印象。在这个过程中，要注意定位过低、过高和定位混乱、含糊不清，使大部分顾客不能对产品形成统一的认识。
四、市场定位的方式
市场定位作为一种以差异化为根本的竞争战略，企业在竞争中态势不同，定位方式必然不同。
（一）初次定位。
主要指企业的产品刚刚投放到市场上，企业需认真研究当前市场上的需求情况、竞争者和竞争的激烈程度，据此为本企业的产品进行定位，使产品获取有利地位。
（二）重新定位。
重新定位指对于市场反应差、初次定位不成功或市场形势发生转变的产品进行二次定位。如万宝路最初上市时，定位于女性烟民，但效果不好，随后万宝路进行了大胆的尝试，将产品重新定位于男性烟民，为了扭转该品牌在消费者心中的最初印象，万宝路选用了许多硬汉形象来向消费者传递万宝路香烟是男士香烟这一信息，最后起用了最能代表美国硬汉形象的西部牛仔来描述产品，取得了巨大成功。
（三）对峙定位。
对峙定位指将产品定位于和现有竞争者相同的位置，产品本身差异不大，并与竞争者争夺相同的顾客。这种定位会面临激烈的竞争，不仅会产生危险也会激励企业不断进取，企业需对市场的变化时刻警觉。如众所周知的：肯德基和麦当劳、百事可乐和可口可乐、阿迪达斯与耐克、统一和康师傅等等。
（四）避强定位。
回避定位指企业避免与市场上强有力的竞争者“硬碰硬”，而将产品定位于市场上的空白地带。实力较弱的中小企业，与实力雄厚的大公司竞争通常很难取得竞争优势，“硬碰硬”无异于以卵击石，往往可以采取这种回避定位的方式。
【本章小结】
企业要盈利，既要讲生产和销售规模，又要有针对性地满足多种多样和千变万化的需求，而一个企业的能力又有限，这就构成了市场细分的基础和原因。市场细分对企业有好处，对用户也有好处，这是兼顾企业盈利和满足消费者需求的桥梁与战略。
市场细分实际上是指划分出对一个营销组合产生相似反映的相对同质的顾客群。细分市场的标准应可衡量，细分出的市场必须存在着企业机会，否则就使目标市场的确定失去了基础。对待细分市场的标准要注意两点：一是留心标准的静态和动态性，二是要组合运用细分标准。一般情况下，无需对组织市场进行细分，如有细分必要，机理则与消费者市场细分相同，但其细分标准却有着很大的差异。
选择目标市场是市场细分的目的和归宿。目标市场营销就是市场导向，它绝不是大众化营销，但确定的目标市场也必须有规模、有潜力，尽可能减少竞争。选定目标市场的过程就是确定企业机会的过程，它是产品的生产成本和销售成本与细分市场状况的有机结合的过程。这一结合过程可以导致三种策略性结果，即无差异性市场策略、差异性市场策略和集中性市场策略。三种策略各有优缺点和适用情况，要根据具体情况来进行选择。
随着商品经济的发展，市场上产品的品种越来越多，要使本企业的产品给消费者留下深刻的、独特的印象，就要进行准确的市场定位。市场定位的依据有很多，可以根据产品本身、使用场合、使用者类别、区别于竞争者和多重因素定位。准确地进行市场定位，可以按照一定的步骤来进行：分析企业潜在的竞争优势，选择核心竞争优势，传递定位信息，以求在消费者心中形成共识。定位时又可以根据具体的情况，采取不同的定位方式，并最终在竞争中取胜。
扩展阅读
1.[美] 菲利普·科特勒（Philip Kotler） 等著、卢泰宏，高辉译. 营销管理（第13版）（M）.中国人民大学出版社,2009年4月。
2. 唐·舒尔茨著、吴磊等译. 新整合营销(M).中国水利水电出版社，2004年版。
3. 艾·里斯 、 杰克·特劳特. 定位（M）.机械工业出版社，2010年12月。
市场地位与竞争战略
学习目标：
1.掌握竞争的意义和竞争主要形式
2.学会分析竞争者及其策略
3.掌握市场竞争基本策略的内容
市场竞争分析的意义
企业之间存在着激烈的市场竞争，是市场经济的一个特征。在市场经济条件下，企业从各自的利益出发，为取得较好的产销条件，进而实现生产要素的优化配置。因此，竞争也是市场经济运行的主要规律之一。所以，企业不仅要了解自己的目标顾客，还要了解自己的竞争对手，只有知己知彼，才能百战不殆，在市场竞争中获胜。竞争分析同市场细分和目标市场选择一样，都是寻找市场机会，确定企业的发展方向，属于企业的综合战略范畴。
在激烈的市场竞争中，任何企业都无法回避竞争，优胜劣汰是自然的法则，也是市场经济的法则，企业也正是在激烈的市场竞争仲裁得到了发展，消费需求得到满足，社会经济在竞争中进步。当今市场以进入到买方市场，从前几年的热水器大战、彩电大战、VCD大战、白酒大战、矿泉壶大战等，到现在愈演愈烈的保健品大战，这种企业和产品间的竞争，造就了一批成功企业、企业家和名牌产品，同时也将许多企业和产品逐出市场。市场上这种浓浓的火药味儿让广大消费者应接不暇，也是广大消费者从中受益，企业要想在竞争中获胜，必须培养自己的竞争优势，超越竞争对手，所以，分析和了解竞争对手为企业制定竞争策略提供了坚实的基础。
竞争者分析
如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上企业需要比竞争对手跳得更高！
“知彼知己，百战不殆”。企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者。需要了解的内容有：谁是竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势与劣势什么，遇到攻击时他们的反应模式是什么，企业应当攻击谁、回避谁？
乍看起来，识别竞争者是一件很容易的事，但是，公司的现实和潜在竞争者的范围是极其广泛的，如果不能正确地识别，就会患上“竞争者识别近视症”。
一、识别竞争者
比如百事可乐知道可口可乐的Daam瓶装水是其Aquafina品牌的竞争对手；花旗集团知道美国银行是其主要的银行竞争对手；PetSmart. com知道其在线宠物食物和供应商的主要竞争对手是Petco. com。然而，一家公司潜在的竞争对手范围比实际的看起来更广。与当前的竞争对手相比，公司更有可能受损于新出现的竞争对手或者新技术。
比如，互联网的发展使得传统的报纸、杂志失去巨大的份额，线上商城的快速发展使得线下商场的市场缩小。在中国移动、中国电信和中国联通三家的激烈厮杀中，腾讯公司的微信业务半路杀入。三家移动通信公司蓦然回首，发现最危险的对手并非彼此而是腾讯公司以及开展类似业务来往的阿里巴巴。
所以企业应当有长远的眼光，从行业结构和业务范围角度识别竞争者。
（一）行业竞争观念
比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽车需求减少，IBM电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，两者互为密切替代品。经济学家认为，行业动态首先取决于需求与供应的基本状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效，如行业的效率、成长和就业。这里主要讨论决定行业结构的主要因素。
（1）销售商数量及产品差异程度
这两个特点产生了五种行业结构类型。
〈1〉完全垄断。指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经或其他因素造成。在垄断条件下，由于缺乏替代产品，追求最大利润的完全垄断者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务。如果该行业内出现了替代品或紧急竞争危机，完全垄断者会改善产品和服务作为阻止新竞争者进入的障碍。
〈2〉完全寡头垄断。完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。在完全寡头垄断条件下，寡头垄断企业变动商品价格，会引起竞争者的强烈反应。寡头之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。如果完全寡头垄断企业能够通过扩大生产规模来降低成本，就可以获得价格竞争优势，它们有时会发动价格战来扩大市场份额。
〈3〉不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜欢的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的品牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加盈利。竞争的焦点不是价格，而是在产品特色上寻求领先。
垄断竞争指某一行业内有许多卖主，且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。
〈4〉垄断竞争。
在垄断竞争条件下，企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色，更好的满足目标顾客的需求以获得溢价。在垄断竞争条件下，垄断企业变动价格不会引起竞争者的强烈反应。应当注意，产品的差异性有些是客观上存在的，易于用客观手段检测或直接感觉证实；有些则是购买者主观心理上存在的，不易用客观或主观方法加以检测。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效地营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。
〈5〉完全竞争。指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争的焦点是降低成本、增加服务并争取通过产品开发扩大与竞争品牌的差别，或通过广告塑造产品形象，造成顾客的心理差别。
一般而言，如果某个行业具有较高的利润吸引力，其他企业会设法进入。
（2）.进入与流动障碍
但是进入一个行业会遇到许多的障碍，主要是缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分，难以找到愿意合作的分销商、产品信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获得取高于正常水平的利润率；反之该行业的平均利润率就会降低。
二、退出与收缩障碍
如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的行业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。由于存在退出与收缩障碍，许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，就会在一个行业内维持经营。它们的存在降低了行业的平均利润率，计划在该行业内继续经营的企业 出于自身的利益考虑应设法减少它们的退出障碍，如买下退出者的资产、帮助承担顾客义务等。
在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。
（4）成本结构
比如，轧钢业所需成本大而化妆业所需成本小，轧钢业所需的制造和原材料成本大而化妆业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢业将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有利，化妆业制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有利。
（5）纵向一体化
实现纵向一体化的企业可以降低成本、控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链中的部分环节缺少灵活性，维持成本比较高。
（6）全球经营
有些行业局限于地方经营，如理发、洗浴、影院等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、计算机、电视机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。
3．需要导向与竞争者识别。
根据需要导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小、无利可图，过宽则力不能及。以铅笔公司为例，需要导向的定义表述是，我们满足书写需求。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采取何种技术、提供何种产品。其适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需要导向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。
需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。
4．顾客导向和多元导向。
顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此一群体的需要有哪些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以满足。
顾客导向的适用条件是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势，并且能够将该顾客群体转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原有产品技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导向的优点是能够充分利用企业在原有顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。但新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
识别出竞争对手之后，要去判断竞争对手的战略与目标。
二、判断竞争者的战略和目标
（一）判断竞争者的战略
企业之间战略的差别表现在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面。企业最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的企业。
企业必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。
（二）判定竞争着的目标
竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法不同。有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力。每个企业都有不同的侧重点和目标组合。了解竞争者的战略目标及组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。
三、评估竞争者的实力和反应
竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其自身的资源和能力。因而，明确了竞争者战略和目标后，要评估竞争者的实力以及竞争对手在遇到攻击时可能的反应模式。
了解竞争者以后，企业要确定与谁展开最有力的竞争。
四、进攻与回避对象的选择
企业要攻击的竞争者主要在三大类中作出选择，是攻击强竞争者还是弱竞争者、是攻击近竞争者还是远竞争者、是攻击“好”竞争者还是“坏”竞争者。
竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少违背反托拉斯法 -的风险等。
市场竞争的基本策略
正确识别竞争者是企业制定经政策的前提，对于企业最直接和最大的竞争对手从产品和市场两个角度结合在一起的分析是最客观的：既要考虑与本企业所提供的产品或服务的相似性和替代性，更要考虑与本企业所要满足的目标市场需求的一致性，一般情况下，如果这两方面程度都最高，便可认定该企业为本企业的主要竞争对手。在很多情况下，企业的竞争对手不只一个，他们广泛存在于行业之中；有时表现最突出的行业中的竞争对手未必是本企业最大的竞争对手，二不显山露水的企业也许更加危险，是最大的障碍，企业对此必须由清醒的认识。
（一） 市场领先者
市场领先者是指行业中在同类产品的市场上市场占有率最高的企业。
绝大多数行业中都由一个被公认的领先者，如：计算机—微软、汽车—通用、摄像胶片—柯达、剃须刀—吉列、冰箱—海尔、快餐—麦当劳/肯德鸡等。
领先者主导地位的优势：
第一：消费者的品牌种程度高；
第二：广阔高效的营销渠道；
第三：反应敏锐且善于总结市场营销经验；
市场领先者的战略的核心是守住自己的阵地。因为绝大多数领先者都面临者同行业竞争对手的挑战（佳能复印机挑战施乐复印机），所以领先者必须时刻警惕，并保持自己的优势地位，为此，领先者通常采取以下策略：
1．扩大市场需求总量
由于市场领先者在市场中的市场占有率高，所以当市场需求扩大时，其受益最大。领先者一般从三个途径扩大市场需求总和：
（1）发现新的适用者
如：强生---婴儿洗发香波；娃哈哈----饮料市场扩展
（2）开辟产品的新用途
如：杜邦公司尼龙产品新用途---服装；凡士林机械润滑—化妆品；
（3）增加产品的实用量
如：盖中盖---“一天一片”600毫克 22元/瓶，实际增加了人们富用量和销非标准，引导消费。
2．保护市场份额（保护市场占有率）
被提占者取而代之时领先者的主要威胁所在，因此，市场领先者在努力扩大市场总需求量的同时，必须质柯警惕者竞争者的挑战，以保护自己的现有市场阵地，如：可口可乐必须时刻堤防百事可乐、柯达堤防着富士。面对进攻，领先者的反应应该是不断壮大自己的实力。领先者最忌讳满足现状，必须在新产品开发，服务水平、销售渠道高效畅通以及降低产品成本等方面成为名副其实的领先者。运用所谓：“进攻原则”，正所谓“进攻是最好的防御”。
市场领先者必须慎重地考虑，清楚地判断哪些是自己必须不惜代价去镇守的市场，哪些是可以放弃的阵地，任何领导者都无法固守自己在市场上的每一块阵地，往往通过非策略阵地的社其二集中使用防御力量，最终守住阵地。可供市场领导者选择的防御策略有以下几种：
（1）阵地防御：在企业现有阵地周围建立防线。
（2）侧翼防御：市场领导者处保护自己的真阵地外，还建立一些基地或前哨，以保护现有的薄弱防线，以及必要时作为自得返攻基地。
（3）先发防御：以攻为守的防御。
（4）反攻防御：当市场领导者民对竞争对手挑战时，不是被动应战，应主动反击。
（5）运动防御：不仅防御目前的阵地，还要扩展新的市场阵地。
（6）收缩防御：实质上是一种战略撤退。
3．扩大市场占有率
市场领导者通过提高企业的市场占有率增加收益，保持自身的成长的主导地位。
科特勒有关研究报告显示：市场占有率越高，投资收益就越大，当市场占有率为10%时，投资回报率最高为9%，市场占有率为40%时，其平均投资回报率将达到30%。许多企业以提高市场占有率，拥有市场份额第一或第二为主要目标，达不到第一、第二的目标，宁可退出市场就是这原因。
（二）市场挑战者
市场挑战者是指在市场上紧随市场领导者的企业，一般也具有较大的竞争实力，在市场上往往位于第二、第三的企业。作为挑战者，首先明确自己的目标，其他确定自己的进攻策略。
1．挑战领导者策略
选者对象时市场领导者，在进行挑战时，先了解对方实力和弱点，根据自己的优势，发起正面进攻，如价格折扣策略，新产品开发策略，特色服务策略，降低成本策略，集中广告策略等；
2．挑战非领导者策略
选择的对象是和自己大致相同的企业或小企业，可以采取“蚕食竞争”方式。
（1）向市场提供大量优质产品，使之掩盖竞争对手产品；
（2）进攻竞争对手的薄弱环节；
（3）夺取竞争对手占领的市场中尚未满足的市场需求。
挑战者发起进攻时，可采取以下策略：
（1）价格折扣；
（2）推出名牌；
（3）产品革新；
（4）销售渠道革新；
（5）提高服务水平；
（6）增加促销费用。
挑战竞争对手时要注意分析：
● 我们的竞争对手是谁？
● 竞争者的销售额、市场占有率和财务状况如何？
● 竞争者的目标和设想是什么？
● 竞争者所采取的策略是什么？
● 竞争者的优势和劣势是什么？
● 竞争对手可能的反应模式或战略的改变会怎样？
（三）市场追随者策略
市场追随者是希望维持自己的市场份额和利润，不冒险供给市场领导者。
一般可采取：
（1）紧随策略：模仿领导者但不进攻或阻挡领导者发展。
（2）保持一定距离追随策略：在主要市场、产品创新、分销渠道等方面追随领导者。
（3）由选择追随策略：即跟着别人走，同时也走自己的路。
（四）市场补缺者策略
市场补缺者一般进行专门化经营：
（1）用户专门化（左撇子）
（2）专门向一个或少数几个大客户提供商品
（3）专门生产顾客预定的产品
（4）专门为一个渠道提供产品
（5）专门生产一种产品或产品线专业化。
案例：红高粱挑战麦当劳的失利。
麦当劳1937年从经营小餐厅开始，经过近20年的发展，成为一个颇具规模的快餐厅，并通过连锁经营的方式迅速遍及世界各地，发展成为世界性跨过企业集团。从1993年这个洋快餐登陆北京王府井开始，它以惊人的速度席卷中国大地，使得中国几千年来各种名胜小吃都难以于之抗衡。看到如此情况，乔赢站出来，扛起民族快餐：“红高粱”的大旗，要与洋快餐一决高低。1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之际，红高粱的店址便确定在麦当劳的对面，并挑起“红高粱挑战麦当劳”的横幅，激励人心，同时店内装饰及员工服装等也类似麦当劳，其用意不言而喻。
红高粱亮相后，一时间取得了很大的成功，日营业额从2000元突破万元大关，随后44万元起家的乔赢仅仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。到了1996年他已经在北京、上海和广州等地建立了连锁店，并打算在5年内将“红高粱遍布全球”，在世界各地计划开设2万家分店。1997年，“红高粱”在全国20多个城市铺开，然而这些分店并没有如他所愿就相继夭折，截至1998年底，’“红高粱”投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额达3600万，最终梦断中原……
面对“红高粱”的失败，带给我们什么样的启示？
乔赢的失败在于市场定位不准确，市场定位的方法是一种竞争策略，目的是帮助企业进入目标市场，展示自己的竞争优势，吸引消费者，增强竞争能力，它显示一种竞争关系，乔英才取得迎头定位，是一种与市场上占据支配地位的、最强大的竞争对手对着干的定位方法，企业进行市场定位，必须知己知彼，同时具备相应的条件：
1．能生产出比竞争对手质量更优或成本更低的产品。
2．选定的目标市场能容纳两个或2个以上的相互竞争的企业所提供的产品，从这点上，乔赢并不会输给麦当劳，因为中国有12亿人口的市场空间。
3．比竞争对手拥有更多的资源和更强的能力。从这点看乔嬴与对手相比差距很大 。
4．选定的目标市场位置与本企业的声誉和经营能力相符合。乔英在每个城市里，不管其能力是否能承受，凡是莜麦当劳的地方，他都在其对面开设一家“红高粱”，其花费甚至比麦当老高出几倍，凡是能用钱买的他都买了，广告、包装 形象宣传等，乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾使“红高粱”体验成功，但这些过于虚而不务实的经营思想，终于导致“红高粱”不能把机会转变成踏实的经营，事实证明，乔赢苦心引导人们所认知的“红高粱”并不存在，纸上规则和效益使“红高粱”分不清现实与远景的区别，乔赢把几年后才可能出现的效益“提前贴现”，终于坑了投资人，也害了自己（2000年底，乔赢因非法集资涉嫌犯罪被逮捕，涉嫌金额高达4000多万元）。
市场地位竞争战略
市场竞争的基本策略
正确识别竞争者是企业制定经政策的前提，对于企业最直接和最大的竞争对手从产品和市场两个角度结合在一起的分析是最客观的：既要考虑与本企业所提供的产品或服务的相似性和替代性，更要考虑与本企业所要满足的目标市场需求的一致性，一般情况下，如果这两方面程度都最高，便可认定该企业为本企业的主要竞争对手。在很多情况下，企业的竞争对手不只一个，他们广泛存在于行业之中；有时表现最突出的行业中的竞争对手未必是本企业最大的竞争对手，二不显山露水的企业也许更加危险，是最大的障碍，企业对此必须由清醒的认识。
（一） 市场领先者
市场领先者是指行业中在同类产品的市场上市场占有率最高的企业。
绝大多数行业中都由一个被公认的领先者，如：计算机—微软、汽车—通用、摄像胶片—柯达、剃须刀—吉列、冰箱—海尔、快餐—麦当劳/肯德鸡等。
领先者主导地位的优势：
第一：消费者的品牌种程度高；
第二：广阔高效的营销渠道；
第三：反应敏锐且善于总结市场营销经验；
市场领先者的战略的核心是守住自己的阵地。因为绝大多数领先者都面临者同行业竞争对手的挑战（佳能复印机挑战施乐复印机），所以领先者必须时刻警惕，并保持自己的优势地位，为此，领先者通常采取以下策略：
1．扩大市场需求总量
由于市场领先者在市场中的市场占有率高，所以当市场需求扩大时，其受益最大。领先者一般从三个途径扩大市场需求总和：
（1）发现新的适用者
如：强生---婴儿洗发香波；娃哈哈----饮料市场扩展
（2）开辟产品的新用途
如：杜邦公司尼龙产品新用途---服装；凡士林机械润滑—化妆品；
（3）增加产品的实用量
如：盖中盖---“一天一片”600毫克 22元/瓶，实际增加了人们富用量和销非标准，引导消费。
2．保护市场份额（保护市场占有率）
被提占者取而代之时领先者的主要威胁所在，因此，市场领先者在努力扩大市场总需求量的同时，必须质柯警惕者竞争者的挑战，以保护自己的现有市场阵地，如：可口可乐必须时刻堤防百事可乐、柯达堤防着富士。面对进攻，领先者的反应应该是不断壮大自己的实力。领先者最忌讳满足现状，必须在新产品开发，服务水平、销售渠道高效畅通以及降低产品成本等方面成为名副其实的领先者。运用所谓：“进攻原则”，正所谓“进攻是最好的防御”。
市场领先者必须慎重地考虑，清楚地判断哪些是自己必须不惜代价去镇守的市场，哪些是可以放弃的阵地，任何领导者都无法固守自己在市场上的每一块阵地，往往通过非策略阵地的社其二集中使用防御力量，最终守住阵地。可供市场领导者选择的防御策略有以下几种：
（1） 阵地防御：在企业现有阵地周围建立防线。
（2） 侧翼防御：市场领导者处保护自己的真阵地外，还建立一些基地或前哨，以保护现有的薄弱防线，以及必要时作为自得返攻基地。
（3） 先发防御：以攻为守的防御。
（4） 反攻防御：当市场领导者民对竞争对手挑战时，不是被动应战，应主动反击。
（5） 运动防御：不仅防御目前的阵地，还要扩展新的市场阵地。
（6） 收缩防御：实质上是一种战略撤退。
3．扩大市场占有率
市场领导者通过提高企业的市场占有率增加收益，保持自身的成长的主导地位。
科特勒有关研究报告显示：市场占有率越高，投资收益就越大，当市场占有率为10%时，投资回报率最高为9%，市场占有率为40%时，其平均投资回报率将达到30%。许多企业以提高市场占有率，拥有市场份额第一或第二为主要目标，达不到第一、第二的目标，宁可退出市场就是这原因。
（一）市场挑战者
市场挑战者是指在市场上紧随市场领导者的企业，一般也具有较大的竞争实力，在市场上往往位于第二、第三的企业。作为挑战者，首先明确自己的目标，其他确定自己的进攻策略。
1．挑战领导者策略
选者对象时市场领导者，在进行挑战时，先了解对方实力和弱点，根据自己的优势，发起正面进攻，如价格折扣策略，新产品开发策略，特色服务策略，降低成本策略，集中广告策略等；
2．挑战非领导者策略
选择的对象是和自己大致相同的企业或小企业，可以采取“蚕食竞争”方式。
（1） 向市场提供大量优质产品，使之掩盖竞争对手产品；
（2） 进攻竞争对手的薄弱环节；
（3） 夺取竞争对手占领的市场中尚未满足的市场需求。
挑战者发起进攻时，可采取以下策略：
（1） 价格折扣；
（2） 推出名牌；
（3） 产品革新；
（4） 销售渠道革新；
（5） 提高服务水平；
（6） 增加促销费用。
挑战竞争对手时要注意分析：
l 我们的竞争对手是谁？
l 竞争者的销售额、市场占有率和财务状况如何？
l 竞争者的目标和设想是什么？
l 竞争者所采取的策略是什么？
l 竞争者的优势和劣势是什么？
l 竞争对手可能的反应模式或战略的改变会怎样？
（二）市场追随者策略
市场追随者是希望维持自己的市场份额和利润，不冒险供给市场领导者。
一般可采取：
（1） 紧随策略：模仿领导者但不进攻或阻挡领导者发展。
（2） 保持一定距离追随策略：在主要市场、产品创新、分销渠道等方面追随领导者。
（3） 由选择追随策略：即跟着别人走，同时也走自己的路。
（三）市场补缺者策略
市场补缺者一般进行专门化经营：
（1）用户专门化（左撇子）
（2）专门向一个或少数几个大客户提供商品
（3）专门生产顾客预定的产品
（4） 专门为一个渠道提供产品
（5） 专门生产一种产品或产品线专业化。
案例：红高粱挑战麦当劳的失利。
麦当劳1937年从经营小餐厅开始，经过近20年的发展，成为一个颇具规模的快餐厅，并通过连锁经营的方式迅速遍及世界各地，发展成为世界性跨过企业集团。从1993年这个洋快餐登陆北京王府井开始，它以惊人的速度席卷中国大地，使得中国几千年来各种名胜小吃都难以于之抗衡。看到如此情况，乔赢站出来，扛起民族快餐：“红高粱”的大旗，要与洋快餐一决高低。1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之际，红高粱的店址便确定在麦当劳的对面，并挑起“红高粱挑战麦当劳”的横幅，激励人心，同时店内装饰及员工服装等也类似麦当劳，其用意不言而喻。
红高粱亮相后，一时间取得了很大的成功，日营业额从2000元突破万元大关，随后44万元起家的乔赢仅仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。到了1996年他已经在北京、上海和广州等地建立了连锁店，并打算在5年内将“红高粱遍布全球”，在世界各地计划开设2万家分店。1997年，“红高粱”在全国20多个城市铺开，然而这些分店并没有如他所愿就相继夭折，截至1998年底，’“红高粱”投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额达3600万，最终梦断中原……
面对“红高粱”的失败，带给我们什么样的启示？
乔赢的失败在于市场定位不准确，市场定位的方法是一种竞争策略，目的是帮助企业进入目标市场，展示自己的竞争优势，吸引消费者，增强竞争能力，它显示一种竞争关系，乔英才取得迎头定位，是一种与市场上占据支配地位的、最强大的竞争对手对着干的定位方法，企业进行市场定位，必须知己知彼，同时具备相应的条件：
1．能生产出比竞争对手质量更优或成本更低的产品。
2．选定的目标市场能容纳两个或2个以上的相互竞争的企业所提供的产品，从这点上，乔赢并不会输给麦当劳，因为中国有12亿人口的市场空间。
3．比竞争对手拥有更多的资源和更强的能力。从这点看乔嬴与对手相比差距很大 。
4．选定的目标市场位置与本企业的声誉和经营能力相符合。乔英在每个城市里，不管其能力是否能承受，凡是莜麦当劳的地方，他都在其对面开设一家“红高粱”，其花费甚至比麦当老高出几倍，凡是能用钱买的他都买了，广告、包装形象宣传等，乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾使“红高粱”体验成功，但这些过于虚而不务实的经营思想，终于导致“红高粱”不能把机会转变成踏实的经营，事实证明，乔赢苦心引导人们所认知的“红高粱”并不存在，纸上规则和效益使“红高粱”分不清现实与远景的区别，乔赢把几年后才可能出现的效益“提前贴现”，终于坑了投资人，也害了自己（2000年底，乔赢因非法集资涉嫌犯罪被逮捕，涉嫌金额高达4000多万元）。
市场领导者战略
市场领导者战略
市场领导者是指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。
一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机产业的尼康公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀产业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，都是市场领导者。市场领先者的地位是在市场竞争中自然形成的，但不是固定不变的。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。
占据着市场领导者地位的公司常常会成为众矢之的。要击退其他公司的挑战，保持第一位的优势，必须从三个方面努力。
一、扩大总需求
市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最多。扩大总需求的途径有以下几种途径。
（一）发现新的用户。
首先，可以通过发现新用户来扩大市场需求量，要求产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。企业可以运用有效策略寻找到新的使用者：（1）转变未使用者。说服那些未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实的顾客。比如有人担心电淋浴器使用不安全而不愿意购买，企业可大力宣传它装有多重安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实的购买者。（2）进入新的细分市场。新的细分市场指该细分市场的顾客使用本行业的产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。如婴幼儿奶粉的需求量十分有限，生产企业可以宣传它富有营养且易于吸收，成人食用更能增进健康，争取进入成人市场。（3）地理扩展。通过寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例如，空调、摩托车等产品在城市市场已经趋于饱和，可着重开发农村市场。
寻找新用途指在产品原有用途之外找出新用途或新使用方法以增加销售量。
（二）寻找新用途。
领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例，尼龙被广泛的应用于丝袜、降落伞、轮胎等产品的生产过程中。产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应及时了解和推广这些发现。
（三）增加用户的使用量。
通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，但最常用的是（1）促使消费者在更多的场合使用该产品，比如电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的话，观看更加方便，还可以减少家庭成员选择频道冲突等好处；（2）增加使用产品的频率，比如果汁销售人员应说服人们不仅在待客时才饮用果汁，平时也要饮用果汁以增加维生素；（3）增加每次消费的使用量，比如洗发剂生产企业可提示顾客，洗发剂涂抹两次、冲洗两次比只用一次的效果好。
处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。
二、保护现有市场份额
如波音需应对来自空中客车的强劲竞争；谷歌需要防范来自雅虎和微软的威胁。
市场领导者防御竞争者的进攻的最有建设意义的方式是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该产业的领先地位。同时，要抓住其它竞争者的弱点主动出击，所谓“进攻”是最好的“防御”。市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。
具体来说，有六种防御政策可供市场领导者选择：
（一）阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，它是一种静态的消极防御，是防御的基本形式。但是，不能作为惟一的形式，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年福特公司对它的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。
（二）侧翼防御。侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而人。例如，20世纪70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。
（三）以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击。这种战略主张预防胜于治疗，达到事半功倍的效果。其具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者对市场上的所有竞争者全面攻击，使其人人自危。例如，日本精工表把它的2 000多种款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。企业用这种方法，发出市场信号，劝告竞争对手不要发动进攻。
在受到攻击时，绝大部分市场领先者会还以颜色。
（四）反击防御。当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场主导者在本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。比如联邦快递公司在目睹UPS侵入自己的空中快递领域后，联邦快递(FedEx)重金收购了多家陆上快递公司以挑战UPS的主营业务。
（五）机动防御。这种战略是，不仅固守现有的产品和业务，还扩展到一些有潜力的领域，作为未来防御和进攻的中心。 例如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
（六）收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集巾用到主要的市场阵地上去。2006年莎莉(Sara Lee)放弃了那些花费公司营业收入40%的产品，其中包括其老品牌恒适(Hanes)，这样公司就能专注发展其著名的食品品牌。
市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。
（三）提高市场占有率战略
一般而言，随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销政策是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三因素：
★引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制定反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。
★经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。
★企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合政策。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。
市场挑战者、追随者及利基者战略
业务范围导向识别竞争
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围，并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定和扩大业务范围时都不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。
（二）业务范围导向与竞争者识别
企业的每项业务应包括四个方面的内容：①要服务的顾客群②要迎合的顾客需求③满足这些需求的技术④运用这些技术生产出的产品。比如一个汽车制造单位，可将其业务活动范围定为提供省油、节能、易操纵（技术）的“紧凑型”轿车（产品）给中、低收入的家庭（顾客），以满足他们对低成本交通的（需求）。不同导向下，这四个问题的回答是不同的。
1．产品导向与竞争者识别。
产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。以某铅笔公司为例，产品导向的定义表述是，我们生产学生铅笔。生产的是铅笔，使用的技术是铅笔的生产技术，但迎合学生哪方面的需求未定。
在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，指的是顾客增多和所迎合需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一种或规格产品的企业视为竞争对手。
产品导向的适用条件是：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。
主要营销战略是市场渗透和市场开发。
2．技术导向与竞争者识别。
技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。以铅笔公司为例，技术导向定义表述为，我们生产铅笔，确定的一点是，使用的技术是生产铅笔的技术，但具体生产哪类铅笔，满足哪部分群体需求未定，可以根据市场需求扩大业务范围。
技术导向把所有使用同一种技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。其适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和前途加以改革，并利用原有技术生产与原有产品处于同一领域的不同阶段的产品。
技术导向未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易于发生“竞争者近视症”。激光印刷的普及淘汰了铅字印刷业。当满足同一需求的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。
需要导向指迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
市场挑战者、追随者及利基者战略
市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处子第二、第三和以后位次的，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。
一、挑战者战略
如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业，处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。
（一）确定战略目标和挑战对象
大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。
挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。
1、攻击市场领先者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。
2、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。
3、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。
选择进攻战略时应遵循“密集原则”，就是说把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达到决定性的目的。
（二）选择进攻策略
1、正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。
2、侧翼进攻。市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可以实施（1）地理性侧翼进攻。就是在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻；也可以实施（2）细分性侧翼进攻。就是寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。
3、围堵进攻。市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。
4、迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。可以通过产品多角化经营、市场多角化经营、发展新技术产品、取代技术落后的产品等方式实现。
5、游击进攻。以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。
市场追随者企业认为，他们所占有的市场份额比市场领先者低，但自己仍然可以盈利。他们害怕在混乱的市场竞争中损失更大，他们的目标是盈利而不是市场份额。
二、市场追随者战略
市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。追随战略可以分为三类：
（一）紧密跟随
追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。蒙牛刚成立时，力量薄弱，在内蒙古呼和浩特市的路牌广告“蒙牛乳业，创内蒙乳业第二品牌”就是很好地利用了这一战略，因为当时伊利是内蒙乳业的第一品牌。
（二）距离跟随
追随者保持某些距离，但又在主要市场和产品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小公司而得到成长。
（三）选择跟随
这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性，但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随领先者的许多战略。如凉茶市场中的和其正，重点瞄准了市场竞争相对不是那么激烈的二三级，甚至是三四级、四五级的市场，为了和目标市场相适应，和其正在产品的设计上也密切贴合目标市场的消费需求，在产品上做区隔。王老吉用铁罐，和其正就采用更实惠的PET瓶装，在定价上，和其正终端零售价更低，更具性价比优势。在品牌传播上，和其正跟随王老吉，提出与“上火”有关的诉求，但是也有自己的“养元气”的价值主张。这类公司常能成长为未来的挑战者。
每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置被称作“利基”。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。
三、市场利基者战略
（一）市场利基者的作用
市场利基者的作用是拾遗补缺、见缝插针，虽然在整 体市场上仅占有很少的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。
（二）理想利基的特征
理想的利基市场具有以下特征:（1）该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利；（2）该市场具备一定的发展潜力；（3）强大的竞争者对该市场不屑一顾；（4）公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；（5）公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
（三）市场利基者的战略
市场利基可以带来巨大收益的根本原因在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。因而，市场利基者发展的关键因素就是专业化。可供市场利基者选择的专业化定位有：最终用户专业化； 垂直专业化； 顾客规模专业化； 特殊顾客专业化；地理市场专业化；产品或产品线专业化； 产品特色专业化；客户定单专业化；质量--价格专业化； 服务专业化； 销售渠道专业化等。
市场利基者面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境。因此，市场利基者有三项重要的任务，就是不断的创造利基、扩大利基及保护利基。
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