管理学基础（第4版）综合练习主观题参考答案
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管理学基础（第4版）综合练习主观题参考答案
《管理学基础》综合练习主观题参考答案
第一章 管理概述
三、问答题
1.管理的主要目的是什么？请给出一个管理的定义，看看合书上的有什么不同？
答：管理的目的是为了实现既定的目标。管理是指在一定组织中的管理者，通过计划工作、组织工作、指挥及控制工作的诸过程来协调所有资源，高效率地实现组织既定目标的活动过程。
2.有人说研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么?
答：我认为不对。
管理具有二重性。管理的自然属性指管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；管理的社会属性是指管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系的特定要求，为特定的社会生产关系服务，从而实现其调节和维护社会生产关系的职能。
学习和掌握管理的地重性对我们学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导实践都具有非常重大的现实意义：
①管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。管理体现着生产力与生产关系的辩证统一关系。我国在很长一段时期内“左”的错误思潮，在管理上表现为重社会属性轻自然属性、重生产关系轻生产力，严重地阻碍了我国经济的健康发展，我们应当引以为鉴，总结历史的经验教训，形成具有中国特色的管理学，更好地指导我国的管理实践。
②注意学习、引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。我们要在继承和发展我国过去的科学管理经验和管理理论的同时，注意学习和引进国外先进的管理理论、技术和方法，根据我国的国情，融汇提炼，为我所用。而掌握管理的二重性，使我们能够正确评价国外的管理理论、技术和方法，从中去其糟粕，取其精华。在研究之后要有选择地在实践中试用，并加以改选，使其适合我们的情况，这样才能把它吸收过来，成为我国管理科学体系的有机组成部分。
3.学院的老师是管理者吗?以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。
答：学院的老师是管理者。
管理的职能包括计划、组织、领导、控制。学院的老师要做好教学进度计划，组织学生参加各种教学活动，对学生进行领导，控制教学计划和纪律，从这个意义上来讲，学院的老师是管理者。
亨利明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
（1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。学院老师在教学进度中扮演领导者角色，在校内校外进行信息传递推动学院发展，扮演人际角色。
（2）信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员获得足够的信息，从而能够顺利完成工作。学院老师把信息传递给学生并监督学生完成学习任务，扮演信息角色。
（3）决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。学院老师要对教学计划中的各项事情进行决策，扮演决策者角色。从以上意义来讲，学院老师是管理者。
4.管理者应具备哪些基本技能?不同层次的管理者所需要的技能侧重点有何不同？
答：管理者的素质主要表现为实际管理过程中的管理者的管理技能。美国管理学者RL卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用其一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。这些，是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。
（2）人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。人际技能包括：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力等；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
（3）概念技能，或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。
上述三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且，所处层次越高，对这种概念技能要求越高。这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的重要尺度。高层管理者对技术技能的要求就相对低一些。与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。当然，相比之下，基层管理者对概念技能的要求就不是太高。
5.现代管理学的研究方法有哪些？
答：主要有归纳法、实验法和演绎法。
6.影响管理者伦理行为的因素有哪些？
答：管理伦理要受到管理者道德发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的影响。
（1）道德发展阶段。道德发展存在三个发展阶段，即前惯例阶段、惯例阶段、规范与原则阶段，每一个阶段包括两个层次。管理者达到的阶段越高，就越来越倾向于采取符合道德的行为。
（2）个人特征。组织中的每个人都会有一套相对稳定的价值准则和观念，形成了关于“什么是对、什么是错”的道德观念。具有不同个人特征的管理者在面对两难问题的决策时就会有不同的效果。
（3）自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克服冲动并遵守其信念的可能性就越大。控制中心被解释为“衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征”，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。
（4）组织结构。组织的结构设计有助于形成并规范管理者的道德行为。
（5）组织文化。组织文化是公司在经营过程中形成的并为成员说共同遵守的价值观念、道德准则等范畴，组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
（6）问题强度。影响管理者道德行为的第六个因素是道德问题本身的强度。
7.某公司张总经理听完某教授关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了二个困惑：
（1）“管理有艺术性？我在工作中怎么没有发现”
管理是一种随机的创造性工作，它不像有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。同时，管理中还存在着许多求知的、灵活的、模糊的因素。所谓未知的、灵活的、模糊的因素即靠人的经验、感觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称为“艺术”的部分。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能发现管理的艺术性，进行有效的管理。
（2）“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？”
管理学所提供的理论、原则和方法，在实际的应用中，不可能像数学等精确科学那样，在相同的条件下，必然得出同一种结果。管理是人类有意识、有目的的活动，管理的主体、管理的对象、管理的环境都不可能是完全相同的，影响管理效果的因素也是非常复杂且变化无常的。因此，即使在“相同”的条件下，运用相同的管理方法，不同的管理者的管理活动的效果却有很大的差别。管理学的不精确性丝毫不降低管理理论的作用。管理学的理论 ,是对以往管理实践的经验的概括和总结，都是从管理实践中产生和发展起来的，都是面向管理的实践，为解决管理实践中的问题而提出来的。因此，管理学的理论知识对指导管理实践具有实用性。
第二章 管理论和流派
二、问答题
1.西方管理理论经历了哪几个发展阶段？
答：经历了早期管理理论，古典管理理论，现代管理理论三个发展阶段
2.西方早期管理思想是如何产生的？当时的代表性思想有哪些？
答：在18世纪中期及下半叶，有一些人为了解决工业革命所带来的一系列管理难题，从各自的学科出发，对管理进行了一些理论研究，从而产生了西方早期管理思想。代表人物有罗伯特欧文、亚当·斯密和查尔斯巴贝奇。
亚当·斯密。亚当·斯密是英国著名的古典政治经济学家，他在1976年出版的著作《国民财富的性质和原因研究》（简称《国富论》）中对管理问题也有诸多见解。他对管理理论发展的贡献之一是劳动分工理论。他认为劳动分工能提高劳动效率。亚当·斯密的另一个重要观点是“经济人”观点。他认为，人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。这种观点后来成为整个资本主义管理的理论基础。
罗伯特欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，一位成功的企业家。他最早注意到了企业中人力资源的重要性。欧文提出，要重视工厂管理工作中人的因素，工厂企业该致力于人力资源的开发和投资。在人力资源管理方面，欧文是一位杰出的开拓者，对企业管理的实践，使其成为行为科学管理理论的先导，后人称之为“劳动人事管理之父”。
查尔斯巴贝奇是英国著名的数学家和机械学家。他继亚当·斯密之后又进一步发展了关于劳动分工的管理思想。他认为劳动分工应按照工人的技巧水平进行了专业分工：在劳资关系方面，他强调劳资协作，强调工人要认识到工厂制度对他们有利的方面，他认为工人和工厂主的利益是一致的。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬，还提出固定工资加利润分享的制度。工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作性质和工种确定的固定工资；按照生产管理所采用的分配办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。
3.泰勒所提出的科学管理理论的主要内容有哪些？他对管理学的发展有何影响？
答：泰勒所提出的科学管理理论的主要内容有：
（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰勒认为，管理是一门科学。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，是一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。
（3）实施科学管理的核心，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一次彻底的变革。
泰勒地企业管理的最大贡献是：他主张一切管理问题都应当而且也可以用科学的方法加以研究和解决，实行各方面的标准化，使个人经验上升为理论，不单凭经验办事。这使企业管理开始向科学化演变，从而开创了传统管理进入科学管理的新阶段。
4.梅奥在霍桑试验中的重要发现是什么？这些发现对管理学理论与实践的发展有何重要影响？
答：工作条件与环境的好坏与劳动生产率的提高没有必然的联系，反而与人的因素有密切的联系，从而创立了早期的行为科学——人际关系学说，认为认为企业员工是“社会人”，而不是“经济人”。 企业员工是“社会人”，而不是“经济人”。 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。
5.简述企业再造的主要程序。
答：企业再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程,使之合理化。通过对企业原有生产经营过程的各个方面、各个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
在具体实施过程中,企业再造可以按以下程序进行:
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在的问题。
（2）设计新的流程改进方案,并进行评估。
（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。
（4）组织实施与持续改善。
第三章 计划
三、问答题
1.市场经济条件下，企业为什么还要重视计划工作？
答：计划是对未来活动的事先安排，是管理者将已经确定的愿景、目标与组织的具体日常活动、组织的资源配置等战略目标所需要的方向一致的过程。计划在管理活动中的重要作用。
（1）计划为组织成员指明方向，协调组织活动。当组织所有成员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，就能协调各自的活动，将各人的力量朝向组织目标，避免因缺乏计划而导致组织力量的内耗。
（2）计划为管理者指挥管理工作提供了依据。管理者在计划制定之后工作并没有结束，他们还要根据计划进行指挥，要根据任务确定下级的权力和责任，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织化行为，以保证达到计划所设定的目标。
（3）计划是组织降低不确定性的重要手段。
（4）计划是提高组织效率的有效方法。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率。
（5）计划为管理者进行控制提供了标准。一方面计划的实施需要控制活动给予保证；另一方面在控制活动中发现的偏差，又能使管理者修订计划，建立新的目标。
2.你是如何理解计划的主导性？简要描述各种不同类型的计划。
答：由于计划工作是一座桥梁,它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来,给组织提供了通向未来目标的明确的道路,是组织、领导和控制等管理工作的基础,这使得计划职能在整个管理活动中具有主导性的特征。没有计划工作,其他工作就无从谈起。一个组织只有明确了自己活动的目标及实现这些目标的途径后,才有可能确定其组织结构的设置、各类工作安排的要求、领导的方针与方法等。控制工作更是非在计划之后不可,没有计划,便没有控制标准,也就无从控制。因此，计划具有主导性。
计划的类性主要有：
（1）根据时间跨度，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。
（2）根据计划所涉及的广度，可以分为战略计划和行动计划。
（2）根据计划的对象和应用范围，可以分为综合计划、部门计划和项目计划。
（3）根据计划对执行者的约束力，可以分为指令性计划和指导性计划。
（4）根据计划的表现形式及所起作用的不同层次，可以分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算
3.计划的内容包括哪些？
答：任何一个组织，不论其性质如何及规模大小，其计划必须回答六个方面的问题，即做什么( What ）、为什么做（Why ）、何时做（When ）、何地做（Where ）、谁去做（Who ）和怎么做( How ) ，简称为“5W1H。其具体含义如下：
（1）做什么。要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品，生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。
（2）为什么做要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如通常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。
（3）何时做。规定计划中各项工作的开始和完成的进度，进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
（4）何地做。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
（5）谁去做计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助；各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
（6）怎么做制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
4.作为企业的高层管理者，在确定企业目标时要考虑哪些因素？
答：确定企业目标时，应考虑以下因素：
（1）估计机会。对机会的估计是计划工作的一个真正起点,包括对未来可能出现的变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；根据组织的长处和短处搞清自己所处的地位；了解组织利用机会的能力；列举主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，定下决心，扬长避短。
（2）确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的要点。
（3）确定前提条件。所谓计划工作的前提条件，就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。
（4）确定备选方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案,要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望方案的分析方面。
（5）评价备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。
（6）选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作的基础上做出的关键一步，也是决策的实质性阶段― 抉择阶段。
（7）拟定派生计划。选择好方案后，计划工作并没有完成，还须为涉及计划内容的各部门制定支持总计划的派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。
（8）编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划,预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
5.在具体计划制定过程中，要注意哪些问题？
答：（1）清楚表达组织的目标。制定计划的第一步，就是要清楚地表述组织的目标。这也是保证计划与组织愿景紧密衔接的关键。
（2）遵循计划工作的相关原则。包括限制因素原则、承诺原则、灵活性原则和改变航道原则。
（3）正确研判组织发展阶段。任何组织都要经历一个生命周期：创立、成长、成熟、衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。
（4）力争组织内部活动与相关资源相匹配。在制定计划方案时，需要更加具体地分析企业内部活动，这样才能保证计划方案能够贯彻组织的目标定位。
（5）考虑未来的承诺期限.承诺期限是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的承诺。当前的计划越是影响到对未来的承诺，计划的时间期限应当越长。
第四章 决策
三、问答题
1.简述决策过程的步骤。
答：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
（1）识别机会。决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者应当坚持获取高质量的信息并仔细地地其解释，以提高做出正确决策的可能性。
（2）识别目标。决策目标是制定和实施决策的基础，确定的决策目标只有含义明确，内容具体，才能对控制和实施决策起到指导作用。
（3）拟定备选方案。一旦决策目标被正确识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种备选方案。而决策能否最终取得理想成效，在很大程度上取决于备选方案的质量。备选方案可以是标准的和明确的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用的方案
（4）评估备选方案。决策过程的第四步是对拟定的备选方案进行评估以确定最优方案。这一阶段的工作，就是根据当前情况和对未来发展趋势的预测，选用科学的评估方法对不同方案进行比较分析评价和选择，这是决策的关键。
（5）做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择以决定选择最终的决策方案，即考虑全部可行方案并从中挑选一个以最好解决问题的方案。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础之上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
（6）执行决策
（7）作出反馈
2.与初始决策相比追踪决策的特征是什么？
答：追踪决策与初始决策相比，具有如下特征：
（1）回溯分析。初始决策是在分析初始条件与预测基础上制定的，而追踪决策是在初始方案实施后，由于管理人员对环境的认识发生了重大变化，或者当前环境与早期认识的初始环境有重大区别的情况下进行的。因此，追踪决策须从回溯分析开始，即对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便管理人员有针对性地采取调整措施。回溯分析还应当挖掘初始决策中的合理因素，以之作为决策调整的基础。显然，追踪决策是一个扬弃的过程，应当以初始决策的“合理内核”予以保留。
（2）非零起点。初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。追踪决策则不然，由于初始决策的实施，追踪决策所面临的环境条件已经受到了某种程度的改造，干扰与影响，不再处于初始状态，而是已经发生了变化。
（3）双重优化。初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化。这表现在两个方面：首先，追踪决策所选择的方案只有在原来方案的基础上有所改善，追踪决策才有意义，即追踪决策方案要优于初始决策方案；其次，追踪决策还需要在能够改善初始决策效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。以上两者中，前一种优化是追踪决策的最低要求，后一种优化是追踪决策应力求实现的根本目标。
3.德尔菲法的特点是什么？
答：又称专家调查法，是由美国兰德公司于２０世纪５０年代初提出的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲法将专家主观判断与量化统计结合，其实质就是有反馈的咨询调查。这里有两个基本点，即函询与反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一定问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。在不泄露决策人倾向和严格保密的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不仅存姓名的方式将归纳后的结果寄回给专家，继续垂询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。
特点：（1）匿名性。专家之间互相不知道姓名。
（2）统计性：征询和反馈是用书信方式进行的。
（3）反馈性：采取多轮反馈方法。
4.不确定型决策与风险型决策的主要区别是什么？
答：风险决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定的情况。这时，在未来实施方案时可能会遇到好几种不同情况。每种自然状态均有出现的可能，人们目前虽然无法确知，但是可以根据以前的资料和经验来推断各种自然状态出现的概率。
如果决策者对提出的各种方案只能预测到可能出现的几种自然状态，但对这些自然状态出的概率全然不知，此时决策就是不确定型的
不确定型决策与风险型决策的主要区别在于：不确定型决策中，由于不知道自然状态的概率,不能进行期望值的计算，因而，不能依据期望值的计算结果按照各种不同的标准进行决策。对不确定型问题的决策只能计算出各种方案在可能出现的几种自然状态下的收益值或损失值，并根据决策者主观来选择一些原则进行决策。
5.简述古典、行为和当代三种决策理论模式。
答：古典决策理论建立在“经济人”假设基础之上。按照经济学的一般原理，古典决策理论要求管理人员希望所做出的决策在经济上是有意义的，而且要符合组织经济利益最大化的原则。
行为决策理论认为组织是极其复杂的，而经理人员对与决策相关信息的时间和能力却是有限的。满意原则是指决策者在筛选决策方案时，会选择一个能够满足最低决策准则的方案。，而不是对所有的方案进行筛选，直到寻找能够满足最低决策准则的方案。时间和成本约束使得决策者无法获取所需要的全部信息。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序说法是整个管理过程。
组织是由作为决策的个人及其下属，同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标，设计可达到该的各种可行方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。
第五章 组织
三、问答题
1．如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用?
答：直线人员就是拥有直线职权的人员。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管领导、监督、指挥、管理下属的人员。参谋人员是拥有参谋职权的人员。参谋职权是参谋人员所拥有的服务、辅助性、顾问性质的职权。
正确处理两者之间的矛盾，应注意以下几个问题：
①一般来说，直线人员拥有作出决策、发布命令并付诸实施，协调组织中的人力、物力、财力从而保证实现组织目标的权力。参谋人员具有协助与建议的权力。正是由于两者是一种职权关系。因此，必须要正确处理他们的关系，从而保证提高管理效率。
②注意发挥参谋人员的作用。由于参谋人员为直线人员提供信息、出谋划策，从而更有利于直线人员开展工作。但是在实际工作中，往往出现参谋人员替直线人员作决策，有时甚至对下级发号施令，从而影响管理效率的现象。下面是正确处理二者之间关系的几点建议：参谋人员只能独立地为直线人员出谋划策；直线人员应广泛听取参谋人员的建议等，但不能为参谋人员所左右；直线人员与参谋人员必须密切配合，从而做出合理的决策。
③适当限制职能人员的作用。职能人员能从专业角度对企业进行管理，从而有利于企业实现专业化管理。但是如果职能人员的活动范围过大，就有可能出现职能人员取代直线人员，干预直线管理，破坏指挥统一性的弊病。因此应适当限制职能人员的作用。其关键是限制职能职权的范围。
④不能混淆职能人员与参谋人员的身份。职能人员不但有专业指导的职权，而且有一定程度的直线职权。而参谋人员则没有直线职权。这种身份的区别就在于：在实际工作中，参谋人员不能做出决策，发布命令。
2．组织结构的主要形式有哪些？
答：（1）直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长 (经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（2）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
（3）控股公司结构，是早期实行公司分权的一种形式，公司由若干具有独立法人资格的子公司（或分公司）组成，公司总部持有子公司的部分或全部股份。
（4）矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列；另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
（5）模拟分权制。模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
（6）虚拟公司是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
（7）委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。
3．组织文化对管理的作用主要有哪些？
答：组织文化对管理的作用主要有：
（1）自我内聚作用。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标而努力。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。但是，这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。
（2）自我改造作用。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。尤其对于刚刚进入组织的员工来说，为了减少他们个人带有的家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的不和谐或者矛盾冲突，就必须接受组织文化的改造、教化和约束，使他们的行为趋向组织的一致和谐。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，就会在不知不觉中做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者自责，这时会自动修正自己的行为。在这个意义上说，组织文化具有某种程度的强制性和改造性。
（3）自我调控作用。组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，会使组织目标自动地转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。组织文化具有的这种软性约束和自我协调的控制机制，往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力，因为主动的行为比被动的适应有着无法比拟的作用。
（4）自我完善作用。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。
（5）自我延续作用。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能一蹴而成的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经固化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。
4.什么事职能部门化？职能部门化有何优缺点？
答：部门按职能划分是把属于同一性质的工作任务或职能编在一起形成一个部门。如企业的主要职能部门是生产、营销、财务、人事等部门。这种划分方法的优点在于可以提高专业化水平、强化专业职能，减轻了上级主管承担最终成果的压力，有利于上层加强宏观控制；缺点是容易形成思维定式，容易形成部门主义，增加了部门协调的难度。
这种方法较多应用于管理或服务部门划分。
5.网络型组织结构有哪些优缺点？
答：网络型组织结构是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织机构，它是目前正在流行的一种组织设计。这是一种只有很精干的中心机构(核心公司)，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过契约纽带，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。采用网络型结构的组织，核心公司所做的就是通过公司内联网和公司外互联网创设一个“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求进行相应的生产经营活动。
网络型组织结构的优点是可以降低管理成本，提高管理效益，实现企业全世界范围内供应链与销售环节的整合，简化了机构和管理层次，实现了组织充分授权式的管理。网络型组织结构的缺点是需要科技与外部环境的支持。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应；也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
第六章 领导
三 简答题
1. 领导者与管理者有什么区别？
答：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的命令。而领导则不同，领导作为一种影响别人的能力，既是来自于职位赋予领导者的合法权力，但更多的是来自于个人影响力，这是与个人的品质和专长有关而与职位无关的。管理者的本质是被任命的，他们拥有的合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的
（1）领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
（2）领导者和管理者处理问题的着眼点不同。领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。
（3）领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
（4）领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
（5）领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。领导者一般都靠个性权以及专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。管理者在管理的过程中更多的是直接使用职位权
2.领导的影响力有什么特点？领导影响力由哪几个方面构成？
答：领导影响力，就是在领导活动中影响和改变他人心理和行为的能力。
领导影响力具有以下特点：
（1）双向性。领导影响力是双向的，是领导者与追随者之间的相互作用。
（2）叠加性。领导干部的影响力是多方面的。领导干部在某一个方面有鲜明的个性、突出的优势，于是就产生了个性的影响力。影响力一旦叠加起来就会产生一加一大于二的放大效果。
（3）断续性。领导干部的影响力是随着领导事件的发生而产生，随着领导环境的变化而变化的。
（4）频谱性。领导者在施加影响的时候，其效果往往因人而异。所以领导者要想实施有效的影响，就要充分了解属下的个性，研究他的频谱性。有是人喜欢直来直去，领导者就要直截了当地与他沟通；有的人是和风细雨的，那就要多采取柔性的方法与之交往和互动。
（5）实效性。作为一个心理学概念，影响力给人的感觉似乎有些玄妙，仿佛看不见，摸不着，其实它是实实在在地存在的。我们可以听到，可以看到，可以感到，最后经过努力也完全有可能作到。
领导者的影响力由两大系统构成，即权力性影响力和非权力性影响力。
（1）领导者权力性影响力的构成和特点。权力性影响力，又称硬权力，是指由于社会和组织赋予领导者一定的地位、职务和权力而产生的影响力。
构成权力性影响力的因素主要有三个方面：
① 传统因素——服从感。
②职位因素——敬畏感。
③资历因素——敬重感。。
（2）非权力性影响力的构成。非权力性影响力，又称软权力，是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。它并非领导者专有。
构成非权力性影响力的因素主要有四个方面：
①品格因素：敬爱感。
②才能因素：敬佩感。
③知识因素：信赖感。
④感情因素：亲切感。
3.勒温认为领导方式有那三种类型？
答：有专制型、民主型和放任型的领导风格三种类型。
（1）专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
（2）民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
（3）放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄
4.什么是管理方格理论？
答：管理方格理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克和简•莫顿在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者强调靠监督，或者强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
5.豪斯的路径-目标理论中确定的四种领导行为的主要内容是什么？
答：加拿大多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯和米切尔等人是提出的一种领导权变模型即：路径――目标领导理论（path－goal theory）。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
豪斯确定了4种领导行为：
（1）指导型领导。让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。
（2）支持型领导。十分友善，并表现出对下属需求的关怀。
（3）参与型领导。与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。
（4）成就取向型领导。设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
6.交易型领导理论和变革型领导理论的主要内容是什么？
答：交易型领导认为,领导者与下属间的关系是以两者之间一系列的交换和隐含的契约为基础的,领导者的任务是设计员工达成组织目标时所能获得的奖酬,界定员工的角色,提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径;下属则以服从领导的命令指挥,完成领导者所交给的任务作为回报,整个过程就像一项交易。
变革型领导是领导者与成员相互将道德及动机提升到较高层次的过程,领导者通过改变下属的价值与信念,提升其需求层次,使下属能意识到工作目标的价值,或者为组织规划出愿景、使命以激励下属,从而优化组织内部的互动,在组织内部营造变革的氛围,在高效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。这种领导方式可以使下属产生更大的归属感,满足下属高层次的需求,获得较高的生产率和较低的离职率。变革型领导行为的方式概括为理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀四个方面。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想,能成功地激励下属超越个人利益,为团队的目标相互合作、共同奋斗。
第七章 激励
三、问答题
1．马斯洛的需要层次理论的内容是什么？
答：马斯洛在1943年在《人类激励理论》一书中提出的需要层次论，将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，是行为科学理论之一。马斯诺需求层次理论将人的需求划分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高，并分别提出激励措施。马斯洛需求层次理论把五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
2.双因素理论的内容是什么？
答：美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类:保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
3.需要层次理论与双因素理论有什么异同？
赫茨伯格的双因素激励理论与马斯洛的需求层次理论有相似之处。保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。
4.简述需要与目标之间的关系。
答：当目标明确并具有挑战性时,就能更有效地激励个体或团队行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。当员工亲自参加目标的确定时，士气会更高,也会产生更大的责任感来完成目标。对员工的行动作出准确的反馈,可以帮助他们调整工作方法，鼓舞他们为实现目标坚持不懈地努力。
5.强化理论的应用应遵循哪些原则？
答：强化理论的应用原则如下:
（1）经过强化的行为趋向于重复发生。
（2）要依照强化对象的不同,采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同,需要就不同,强化方式也应不一样。比如有的人更重视物质奖励,有的人更重视精神奖励,因此应区分情况,采用不同的强化措施。
（3）小步子前进,分阶段设立目标,并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励,首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标,只有目标明确而具体时,才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时,要将目标进行分解,分成许多小目标,完成每个小目标都及时给予强化,这样不仅有利于目标的实现,而且通过不断激励可以增强信心。如果目标一次定得太高,会使人感到不易达到或者能够达到的希望很小,这就很难充分调动人们为达到目标而作出努力的积极性。
（4）及时反馈。所谓及时反馈,就是通过某种形式和途径,及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果,就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后,即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈,也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意,这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以,必须利用及时反馈作为一种强化手段。
（5）正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上,应以正强化为主;同时,必要时也要对坏的行为给予惩罚,做到奖惩结合。
6.有效激励的基本原则有哪些？
答：为使激励取得效果,在激励过程中必须遵循以下原则。
（1）奖励组织期望的行为。
（2）善于发现和利用差别。
（3）掌握好激励的时机和力度。
（4）激励时要因人制宜。
（5）系统设计激励策略体系。
7.管理中如何制定公平合理的奖罚制度？
答：奖与罚都是组织激励的重要手段。奖是从正面引导和强化员工的正确行为,而罚则是从反面刺激员工以阻止或中止员工的错误行为。奖罚的有效性在于其公平合理性。
（1）奖罚结合、以奖为主。
（2）奖罚及时而恰当。
（3）因人而异、因时制宜、灵活机动。
（4）建立申诉制度。
第八章 沟通
三、简答题
1.什么是沟通？具有什么样的重要性？
答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。整个管理工作都与沟通有关，目的是激励或影响人的行为。
沟通的重要性体现在：
（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成，由于各个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，不折不扣地完成企业的总目标呢？这就需要互相交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动，以保证组织目标的实现。
（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。一个领导者不管他有多么高超的领导艺术水平，有多么灵验的管理方法，他都必须将自己的意图和想法告诉下属，并且了解下属的想法。领导环境理论认为，领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动，为满足这些愿望而拟订与实施各种方案的人，而下属就是从领导者身上看到了一种达到自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。
（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。企业必须要和顾客、政府、公众和竞争者等发生各种各样的关系，它必须按照顾客的要求调整产品结构，遵守政府的法规法令，担负自己应尽的社会责任，获得适用且廉价的原材料，并且在激烈的竞争中取得一席之地，这使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。而且，由于外部环境永远处于变化之中，企业为了生存就必须适应这种变化，这就要求企业不断地与外界保持持久地沟通，以便把握住成功的机会，避免失败的可能。
2.影响有效沟通的障碍有哪些？如何实现有效沟通？
答：所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。
沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。
（）发送者的障碍：在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力、人格影响力等都会影响信息的完整传递。
（2）接受者的障碍：在沟通的另一端，信息接受者的情绪、倾向、兴奋点、共鸣性、注意力、判断力、记忆力等因素，也影响影响信息船体的效果。
（3）沟通通道的障碍：沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。
实现有效沟通的途径主要有：
（1）按照沟通的预设目，对信息进行筛选、加工，进行必要的分类和序化；
（2）对筛选和已加工的信息进行适当的编码；
（3）选择适当的时间和空间，调整沟通的情绪环境；
（4）建立接收者认可的正式、公开的，并尽可能直接的沟通渠道；
（5）进行必要的注意力管理；
（6）表达方式符合接收者的接受习惯；
（7）有良好且有效的反馈机制。
3.冲突的原因是什么？解决冲突的办法有哪些？
答：原因：人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种差异是否真实存在,只要一方感觉到有差异就会发生冲突。冲突的形式可以从最温和最微妙的抵触到最激烈的罢工、骚乱和战争。
解决冲突的办法主要有：
（1）谨慎地选择你想处理的冲突。
（2）仔细研究冲突双方的代表人物。
（3）深入了解冲突的根源。
（4）妥善地选择处理办法。通常的办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作。当冲突双方势均力敌、争执不下需采取权宜之计时，只好双方都作出一些让步，实现妥协；当事件重大，双方不可能妥协，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作。
4.如何实现跨文化沟通？
答：跨文化沟通的关键不仅在于沟通本身,而且在于如何理解和处理不同文化背景所造成的差异。因此,跨文化沟通管理所涉及的内容是多方面的。
（1）积极接受跨文化差异。
（2）有效地传递信息。为了保证信息传递在跨文化沟通中高速、有效,需要注意以下几个方面:
①待传递的信息必须是具体、明确的。跨文化沟通本身存在语言障碍,即使沟通方深入学习对方的语言,仍可能有很多细微之处难以了解。因此,为了保证跨文化沟通的顺利进行,用于沟通的信息应当是具体而明确的,尽可能不使用隐晦的词汇。这样可以使对方在看到这些信息的时候立即作出反应,而不需要反复思考。
②待传递的信息应该保持中立。这一点在商业活动中尤其重要。跨文化沟通难免会涉及与管理实务相关的其他信息,特别是一些与政治、社会、文化相关的信息。在传递这些信息时,不宜使用一些存在强烈倾向性的语言,以避免无谓的纷争。
（3）注重交流的艺术。
交流本身需要技巧和智慧。在跨文化沟通中,这些技巧也是必要的。沟通方要巧妙娴熟地使用各种语言和非语言沟通技巧,增强沟通的感染力,提高沟通效率。
①让沟通有个良好的开端。
②善于运用非语言沟通。
③积极倾听和回应。
第九章 控制
三、简答题
1.简述控制工作的重要性？
答：控制是管理工作的最重要职能之一。控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
2.简述控制与计划的关系。
答：控制工作意指按计划、标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。控制和计划的关系可以概括为：
（1）计划为控制提供衡量的标准，控制工作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等都必须进行一定的计划。
（2）计划和控制的效果分别依赖于对方。
（3）一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序、规划等，选择控制的方法和设计控制系统时必须要考虑到计划的特点。
（4）计划工作本身也必须有一定的控制，如对控制的程序及计划的质量等实施控制。
3.简述控制工作的过程和要素。
管理工作控制的主要内容即控制过程为：确立控制标准、衡量实际工作、鉴定偏差和采取矫正措施。
（1）确立控制标准
（2）衡量实际工作
（3）鉴定偏差和采取矫正措施
4.简述控制的类型。
答：在实际管理过程中，按照不同的标志，可把控制分成多种类型。
（1）根据控制的程度不同，控制有：集中控制，是指在一个组织内将控制权相对集中统一的控制方式；分散控制，是指在一个组织中将控制权相对分散在组织各个部门的控制方式；分层控制，是指将集中控制和分散控制结合起来的控制方式。
（2）开环控制与闭环控制。所谓开环控制，是指受控客体不对控制主体产生反作用的控制过程，也即不存在反馈回路的控制。闭环控制是指存在反馈闭合回路的控制。
（3）根据组织活动过程的不同阶段可以将管理控制划分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是指在工作开始前，对工作中的困难和可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。事前控制也叫预先控制、前馈控制。
事中控制,也称现场控制,则是一种同步、适时的控制。它是在计划执行过程中的控制，所以也称同期控制或同步控制。
事后控制又叫反馈控制。它是在工作结束或行为发生之后进行的控制。
第十章 企业管理与管理创新
三、简答题
1.简述企业管理的要素。
答：企业管理要素既是企业管理活动的对象,也是开展生产经营活动的基础;既对管理过程及管理效果产生影响,也是认识和掌握企业管理内在联系和机制的关键所在。比较全面完整的是“七要素说”,具体有:人员、资金、设备、物料、方法、市场、工作精神。
2.简述现代企业制度的内容。
答：现代企业制度是一个内涵丰富、外延广泛的概念。其基本内容包括三个方面:现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。这三大基本制度相辅相成,共同构成现代企业完整而灵活的经营体制。
(1)现代企业产权制度。现代企业产权制度是现代企业制度的一项核心内容,这种产权制度的构造,在企业方面是建立企业法人制度,在出资者方面是形成有限责任制度。它的实质是建立出资者所有权和企业法人财产权相分离的产权配置格局。
(2)现代企业组织制度。现代企业组织制度是在企业法人制度基础上形成的法人治理结构。它是企业在长期的市场经济发展过程中,为了满足自身的发展需要而逐步建立起来的一套完整的组织制度。
(3)现代企业管理制度。企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展,就必须不断提高自身的经营管理水平。因此,科学规范的现代企业管理制度也是现代企业制度不可缺少的重要内容。现代企业管理制度的基本体系,是由企业经营目的和理念、企业目标和战略、企业管理组织以及各业务职能领域活动的规定等组成。
3.简述管理创新的时代特征。
答：管理创新具有决定企业成败的关键作用,创新的内涵也和过去维持性或渐进式的创新不同,具有以下鲜明的时代特征:
(1)管理创新的紧迫性。如果企业在创新经营上没有空前的紧迫感,就只能永远跟在别人后边跑,直至被淘汰出局。
(2)管理创新的决定性。在市场竞争中,只有价值创新的企业和附加值高的产品才能在竞争中取胜。如果说,在以往,创新决定着一个企业是否比别人跑得更快;而在今天,创新则决定着一个企业的生死存亡。
(3)管理创新的广泛性。企业的创新几乎涵盖了企业的一切经营管理活动。商业模式、营销活动、企业组织运营流程、企业文化等方面,都是传统的创新活动几乎没有关注到的领域。这些领域的创新恰恰是当今企业价值的创新系统中最为关键的薄弱环节,现在很多企业苦于没有足够的资金和人员,以支持对新产品和新技术的开发创新。
(4)管理创新的不确定性。由于国内外经济、政治、社会、生态等环境的复杂多变,我们进入了一个“不确定性时代”,各种新理论、新技术、新产品、新生活方式等层出不穷,这些不连续的、跳跃式的发展变化,使得管理创新的风险性也比以往大大提高了,经营环境和市场的不确定性对企业的管理创新活动提出了更高的要求:一方面,企业需要突破传统思维方式,积极拓展开放式经营,大胆进行破坏性创新;另一方面,企业需要加强对管理创新活动的风险评估和管理,尽可能减少意外的风险和损失。这对企业家来说,无疑是考验其创新灵感和经营智慧。
(5)创新平台的多层面性。企业创新除了要运用技术平台之外,更重要的是学会在信息平台、网络平台、市场平台、服务平台、观念和概念平台上进行创新。宝洁公司让研究人员走出实验室,以消费者需求引导产品的研发创新,就是从技术创新平台走向了市场创新平台。如何整合这些新的创新平台,实现企业创新资源的有效配置和运用,是新形势下增强企业创新能力的新课题。
4.简述管理创新的内容。
答：（1）目标创新。一旦环境发生变化,要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整,每一次目标调整都是一种创新。
（2）技术与要素创新。企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新。
（3）制度创新包括：产权制度的创新、经营制度的创新、管理制度的创新。
（4）组织形式的创新。
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