美华管理传播网【MBA微课堂】人力资源管理学：薪酬设计与福利

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美华管理传播网【MBA微课堂】人力资源管理学：薪酬设计与福利

薪酬设计与福利

一．企业薪酬制度的基本理念

二．企业工资制度的合理设置

三．员工奖励――可变薪酬制度

四．员工福利制度

五．薪酬制度的新发展

第一节 企业薪酬制度的基本理念 

一、报酬和薪酬

1、报酬(reward)

两种不同的方式分类：

（1）   分为经济报酬和非经济报酬。它们界线是某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。经济报酬包括形式的薪资和福利，非经济报酬包括成长和发展的机会，从事富有挑战性的工作的机会，参与决策的机会，特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。

（2）   分为内在报酬和外在报酬。区别是某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励（员工大会上的表彰、鼓励、感谢信、奖章、奖状等精神上的鼓励也可称无形报酬）。

内在或非经济报酬的例子：雷尼尔效应

位于美国西雅图的华盛顿大学选择了一处地点，准备修建一座体育馆。但遭到教授们的强烈反对，校方顺从了教授们的意愿，取消了这项计划，原来体育馆选址在华盛顿湖畔，一旦建成恰好挡住了从教职工餐厅可以看到的窗外的湖光山色。为什么校方那么尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授的平均工资相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右，他们之所以愿意接受较低的工资，完全是因为留恋西雅图的湖光山色。为了美好的景色而牺牲更高的收入的机会，被他们戏称为“雷尼尔效应”。

2、薪酬的含义和内容

薪酬(compensation)——指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入。这实质上是一种公平的交换。薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平、薪金结构和加薪准则。

薪酬的构成：

(1)基本薪酬：定期能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。以时薪、月薪、年薪形式出现。通常是基本工资、岗位工资和职务工资等。

(2)可变薪酬：与员工工作绩效挂钩，随实际工作绩效的变化而上下浮动，如奖金、佣金等。

(3)福利和服务 

员工福利和额外补贴主要是二战后发展起来的，起初数量不大，发展也比较慢，但是后来成为雇主的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源，如五险一金、带薪休假、电话和出差补贴等的成本有相当一部分由企业承担。过去福利并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标甚至公司的战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但是所起的效果并不明显。

二、薪酬的战略视角

1、企业发展战略或公司战略

(1)成长战略：强调创新、风险承担及新市场的开发，

薪酬战略是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得高的收入。

方案：短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。

(2)稳定战略或集中战略：要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分，把它做得更好。企业处于较稳定的环境中，增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。

薪酬战略：稳定已经掌握相关工作技能的劳动队伍，对薪酬内部一致性、薪酬管理的连续性要求高。

方案：较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。企业追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬，奖金较高，福利较健全，但长期看，薪酬水平不会有太大的增长。

(3)收缩或精减战略：面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务，往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起。

薪酬战略：重在成本的控制，企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂起钩来的愿望非常强烈，除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，还实行员工股份所有权计划，以鼓励员工和企业共担风险。如斯坎伦计划的收益分享计划。

2、竞争战略

(1)成本领先战略：密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，与之持平，在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。

薪酬构成：提高浮动薪酬或奖金在薪酬中的比重，一方面为了控制总体的成本支出，另一方面为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。

(2)产品差异化战略：即创新战略，强调风险承担和新产品的不断推出，对客户的满意度和客户的个性化需要重视，对企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价不重视。

薪酬系统：注重对产品创新创新和新的生产法及技术的创新给予足够的报酬和奖励。基本薪酬通常以劳动力市场上的通行水平为基准且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。灵活的工作描述，要求员工能够适应不同环境的工作需要。

(3)市场焦点战略，即客户中心战略，关注如何取悦客户，希望自己及员工不仅能够很好地满足客户提出的需要，而且发现和满足客户未明晰的潜在需要。

薪酬系统：根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

比如：在一些服务行业，通常中根据员工所服务的客户数量按照一定的单价来实行计件工资制，但是当客户主动寻求某位员工的服务时，企业就会将计件单价上浮一定的百分比，起到了鼓励员工积极满足客户需要、吸引客户的作用。

三、对健全合理的薪酬制度的要求

1、公平性：

（1）外部公平性：对外具有竞争力，是企业薪酬管理追求的目标之一。

（2）内部公平性：a.工作对于本人付出的劳动努力、作出的贡献得到的报酬是公平的；b.企业内与其他做同样工作的同事、条件差不多的同事报酬的公平合理。

2、竞争性：企业在市场价格范围哪一段，要视本企业的经营战略以及企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但有竞争力至少不能低于市场平均水平。注意：企业对人才的吸引并非单一取决于薪酬水平。

3、激励性：各级、各类职务的薪酬水平适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。

4、经济性，防止过犹不及，遵循“激励限度”原则：对员工的激励要一步一步来，先把政府要求的福利实现，再增加额外的福利（如上下班班车、旅游计划…）。

例：某民营企业来了一个新的HRM，一去就照以前外企的运作模式，增加员工的福利（以前该公司没有任何激励制度），他进行了大刀阔斧的改革，如增开班车，交社保，商业保险（如人生意外险等），公司的势气一下大增，但是，一段时间后总经理发现不对，公司的HR成本上升了40%而经营业绩或利润才上涨10%，为了保证公司的利益只好削减了激励方面的开支，这下公司的员工热情一下子没了。

5、合法性：工资不能低于当地最低工资标准（武汉为每月580，上海为840），最低工资标准每个地区都不一样，而且每年会调整一次；加班要给加班费等。

四、影响薪酬制度制定的主要因素

1、外在因素

（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况

（2）地区及行业的特点与惯例

（3）当地生活水平

（4）国家的有关法令和法规

2、内在因素

   （1）本单位的业务性质与内容

   （2）公司的经营状况与财政实力

   （3）公司的管理哲学和企业文化

五、薪酬设计的策略性决定

1、企业的薪酬制度与企业总体经营战略是否需要保持有高度的密切程度。在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织的战略目标之间的联系，让企业的经营变得更为有效。

以微软为例

作为一家计算机软件领域占据绝对优势的高科技公司，它的经营战略和组织文化都十分强调员工的绩效表现、创新能力以及组织承诺（组织成员对组织的承诺，即个人对组织目标和价值观的强烈信念和认同；个人愿为组织的利益付出巨大努力的愿望；个人渴望保持在该组织中的成员资格）。

因此，在薪酬方面，微软在劳动力市场上采取了基本薪酬滞后而浮动薪酬和股权所占比例较大的结构性薪酬战略：在进入公司初期，员工需要接受低于市场平均水平的基本薪酬，作为一种补偿，他们有可能在以后的日子得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、收益分享以及股票选择权等。当然，这些收益都是他们杰出的绩效表现和对组织的高度承诺作为前提的。

2、薪酬制度是否基于工作性质（以职定酬）来确定，还是按员工的资历、能力和绩效（以人定酬）来决定，以及这些差别如何在薪酬上得到体现。这类决定会影响到员工对薪酬的“内部公平性”的感觉。

3P原则解决薪酬的不公平性

前提：亚当斯的公平理论：（1）员工和公司内部做同样工作的人比，感到不公平时，会减少投入；（2）和公司外部的人比感到不公平时，跳槽。

当员工开始怠工时，用3P来解决薪酬的不公平性。(后来演变为4p)

（1）   Pay for position 以职位付薪，方法：职位评估

（2）   Pay for person，以资历和能力等付薪，方法：能力评估、资历深浅

（3）   Pay for performance，以绩效付薪，方法：绩效评估

（4）   Pay for price，按劳动力市场价值付薪，体现外部公平性，方法：做薪酬调查

从“传统薪酬战略”发展到“全面薪酬战略”

在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的是职位的提升，而不是技能的增长。即使涉及技能的问题，员工所重视的也只是本岗位所需要的技能的增长。

20世纪90年代后，随着组织结构开始从原来的金字塔结构向扁平型结构转化，传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的保障性和职位的晋升，显然不符合扁平化组织的要求。因为在扁平化组织结构中，员工向上垂直流动或晋升的机会十分有限，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。

全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性（pay for ）而不是内部一致性，是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。

3、外在竞争对企业薪酬制度的重要性，即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？

如何确定薪酬策略（领先？落后？居中？）

（1）薪酬的领先策略：最先加工资，工资令人向往，薪资水平比同地区同行高，

适合：①财大气粗的公司。获得高额的风险投资，想快速发展，花钱买时间，迅速把公司的管理水平提升，因此攫取大量高级人才。（策略：工资比以前公司番一翻，一次性给20万或奖励一辆车，职位晋升：以前是项目经理现在是部门经理，给股权）

②暴利行业（收益率200%）、垄断行业

③人才竞争激励的行业，IT，通信，高科技的行业。（华为的腾飞是从94年开始的，之前，它撒大网，网络人才，形成人才竞争优势，其他的公司要想找这方面的人是捡的它的漏网之鱼，不惜贷款，给员工花高薪水，这种人才聚集的效应产生了，研发出非常成功的产品，帮它打开市场，使它从一个家庭作坊式的公司发展到现在在通信行业知名的公司。华为和中信在海外市场攫取人才，就是直接从对手那边挖人，工资是以前公司的2倍。）

误解：认为是一流的公司。一流公司管理规范，文化、品牌已经超越其他公司，不愁招不到人，若采用领先的薪酬策略，人才都跑到它那边去了，会引起行业的紊乱。如通用公司：在美国被评为最受欢迎雇主，它不是以高薪赢得员工青睐的，若提高薪水（这里不是指全部收入，没包括股权等）对它成本控制不利。

（2）薪酬的落后策略：发生在人才供过求的地区，或企业处在一种衰退的阶段、企业有些约束条件，如国家限制性的行业，规定人才必须在这个企业里服务，出了行为他要交多少钱等，还有特殊行业。

（3）薪酬的居中策略：也叫跟随策略。大多数采用这种策略。

4、如何认可员工的贡献？基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？还是生活成本的变化？（如现在物价上涨，通货膨胀等）是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划？

5、是否需将个别员工薪酬保密，谁负责设计管理薪酬制度。

6、如何结合内在报酬（即来自工作本身的报酬）和外在报酬（即来自工作以外的报酬）。

第二节 企业工资制度的合理设置

开篇案例 某企业的黄金看车员

某企业是沿海某省一家高速发展的综合性企业，该企业在当地企业排名中一直名列前茅，但是，该企业有一个奇特的现象：愿意当看车员的人非常多，大家纷纷争夺这个岗位。为什么会出现这一现象呢？是不是看车员有崇高的政治荣誉，由此，可以通往总经理的宝座？还是工作条件舒适宜人呢？事实上，看车员不仅仅是看护自行车、汽车而已，绝无加官晋爵的可能，看车员虽有虽风吹不着，雨打不着，但毕竟不如坐办公室吹空调舒服，而且该职位也绝不是锻炼人，让人迅速成长的职位。那究竟是什么原因使这岗位如此吸引人呢？

原来，看车员工作轻松，没有风险和压力，最重要的是工资不少拿，和一线业务人员、研发人员拿得差不多，所以人人争当看车员。该公司HRM一肚子苦水：原来该企业工资相对较高，但高低收入相差不大，主要是学历、资历、劳动条件等因素导致岗位间有少许的工资差别，很多人报怨觉得不公平，认为自己拿的少，别人拿得多，因此常常有人向HRM诉苦，如业务部人员报怨工作量大、条件艰苦，应该加薪，而有的司机以手握生死盘、脚踏鬼门关来说明工作危险而要求涨工资；有的经理管理100人，却和管理10人的经理的薪酬差不多，因此前者也是牢骚满腹。

分析：因为该企业对于岗位工资的制定并非依据岗位的相对价值，仅仅是依据学历、资历、劳动条件等因素，没有将工资差距拉开。导致该企业的薪酬体系缺乏内部公平性，所有岗位的相对价值都没有在薪酬中体现出来。在知识经济时代背景下，看车员这一岗位的岗位价值相对较低，如果在一个由岗位价值决定员工岗位工资的企业中，看车员的岗位价值就必然决定了其薪酬在企业中相对较低，看车员就不会成为“香饽饽”了。

解决办法：量化职位价值就需要运用职位评估来体现企业内所有岗位相对价值的大小。

职务评价——指找出企业各种工作岗位的共同付薪因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。它是评估职位价值高低的尺子。

一、工资制度合理设置的基本过程

1、企业付酬原则与策略的拟定

2、岗位设计与职务分析

3、职务评价

4、工资结构设计

5、外界工资状况调查及数据分析

6、工资分级和定薪

7、工资制度的执行、控制与调整

二、职务（职位）评价方法

对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价。然后，再根据外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。

（一）非量化评价方法

1、等级评定法(排序法)

（1）简单排列法

定义：排列法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着自己的判断，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法。由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。

排序的依据是一些报酬要素（付酬要素），分单一要素（如工作的复杂程序）；多种要素（工作的复杂程序、工作的压力、工作的环境等）。适用于：同一部门或者职位族（如生产类职位、行政后勤类职位、职能管理类职位、技术研发类职位等内部的职位）。

步骤：①岗位分析：由有关人员组成评价小组；做好相应的各项准备工作；对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告。

②选择标准工作岗位：所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10~15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。

③岗位排列：评定人员必须对有关工作进行全面了解；实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比；排列后岗位等级通常呈金字塔形。

④岗位定级：按评判标准对各岗位的重要性做出评判；将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数；按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。

案例：甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：

表8-1岗位排列表

缺点：（1）主观性强；

（2）岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差；

（3）评价结果的准确程度不高且不稳定。

适合：生产单一、岗位较少的中小企业

（2）配对比较排列法

定义：配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。通过计算平均序数，便可得出岗位相对价值的次序。

2、套级法（分类法）

分类法又称归级法，是排列法的改革。它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。

工作步骤：（1）岗位分析；（2）岗位分类；（3）建立等级结构和等级标准：确定等级数量，可依据需要而设定，适于操作且能有效区分职位即可；确定等级标准，一般从确定最低和最高的等级标准开始；（4）岗位测评和排列等。

优点：（1）比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；（2）因等级标准的制定遵循一定依据，使其结果比排列法更准确、客观；（3）出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；

缺点：（1）职位等级的划分和界定存在一定难度，难免带有一定主观性；（2）较粗糙，只能将职位归等，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。

案例：某组织所采用的职位级别体系部分内容

表8-2  职位级别描述示意图

（二）量化的评价方法

1、因素比较法

与要素计分法相近，不预先明确各因素的权重分值，通过选取标准岗位并进行分解来选取评价要素、确定各要素的权重。

步骤：（1）选择标准工作岗位；

（2）根据因素对标准工作岗位进行排列；

（3）确定每个因素的货币值；

（4）对其它工作岗位进行排列，并确定其工资。

优点：（1）直接将等级转化为货币价值；（2）岗位比较更加系统化，可靠性较高；

（3）岗位排列能较好反映实际等级结构，同时排除异常级差。

缺点：（1）复杂、费时、难度较大；（2）标准岗位与关键因素的确定没有明确的理论基础；（3）各评价因素间的工资分配存在一定主观性；（4）因标准岗位的工资标准不能随意更改，在工作条件以及市场工资水平变动频繁时，标准岗位工资标准的可参照性较脆弱。

2、点数法（评分法）

点数法又称点数加权法、要素计点法。是目前大多数国家最常用的方法。这种方法预先选定若干关键性薪酬因素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各水平赋予一定分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些要素对职位进行评估，得出每个职位的总点数。

步骤：

（1）确定评价要素，一般来讲，要素的数额在５－１５个左右；

（2）定义评价要素；

（3）划定评价要素等级；

（4）确定评价要素比重，通常情况是设定全部要素为１００，各要素用百分比表示；

（5）各评价要素等级的点数配给；

（6）职务评估。

要素计点法的优点：

（1）主观随意性较少，可靠性强；（2）相对客观的标准使评估结果易于为人接受；

（3）通俗，易于推广；（4）可使用统计方法来分析数据；

要素计点法缺点：

（1）费时，需投入大量人力；（2）因素定义和权重确定有一定技术难度；（3）方法并不完全客观和科学，因素的选择、等级的定义和因素权重的确定在一定程度上要受到主观因素的影响；（4）该方法适用于大型企业，对中小企业来说，可能不是最好的办法。

范例：某公司职务评价要素及其比重、点数分配表

注：共500点

三、工资结构的内涵及相关概念

完整的工资结构包括：

（1）薪资的等级数量

（2）同一薪资

薪酬区间中值（或薪资变动范围中值）是薪资结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪资等级中职位在外部劳动力市场的平均薪资水平。

工资结构线的定位及运用

工资结构线是两维的，即绘制在以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。

工资结构线的用途有：

1）开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；

2）用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；

3）根据市场状况调整企业工资结构

四、工资分级方法

在职务评价后，企业根据其确定的薪酬结构，将众多类型的职务薪酬归并结合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系统。通过这一步骤，就可以确立企业内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人的公平性。

五、工资的调整

1、奖励性调整

奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，所以奖励性调整又叫做功劳性调整。

2、生活指数调整

为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋恶化，以显示企业对员工的关怀，企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。

生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比。另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬高低，一律给予等幅的调升。前者保持了薪酬结构内在的相对级差，后者会动摇原薪酬结构的设计依据。

3、效益调整

当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的薪酬下调也应成为当然。但需注意的是薪酬调整往往具有“不可逆性”。

4、工龄调整

薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，薪酬调整最好不要实行人人等额逐年递增的办法，而应将工龄与考核结果结合起来，确定不同员工工龄薪酬调整的幅度。

5、特殊调整

企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的薪酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整；企业应根据市场因素适时调整企业内不可替代人员的薪酬，以留住人才等。

第三节 员工奖励――可变薪酬制度

奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：

（1） 现金利润分享（Cash profit sharing）
（2） 收益分享（Gain sharing）
（3） 目标分享（Goal sharing）

一、个人层面的奖励制度

1、计件制

——简单计件制：应得工资＝完成件数×每件工资率

——梅里克多级计件制 ：这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。

   EL＝NRL                             在标准83％以下时
   EM=NRM     RM＝1.1RL     在标准83－100％时

   EH=NRH     RH＝1.2RL      在标准100％以上时

       其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10％；N代表完成的工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。

－—泰勒的差别计件制 ：

   这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。

E＝NRL              当完成量在标准的100％以下时

E＝NRH  RH =1.5RL   当完成量在标准的100％以上时

其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。

梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。

2、计效制

——标准工时制

   这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。

——哈尔西50－50奖金制 

此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：

       E＝TR＋P（S－T）R

   其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；T－实际完成时间；P－为分成率，通常为1／2。

——罗恩制

罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：

        E=TR+[（S-T）/S]TR   

其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；T－实际完成时间。

根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。

3、佣金制

——单纯佣金制

        收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数  

        对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。

——混合佣金制

       收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率

——超额佣金制

       收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）－定额产品数×单价×提成比率。

二、团队层面的奖励制度

1、斯坎伦计划

斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：员工奖金＝节约成本×75％

            ＝（标准工资成本－实际工资成本）×75％

            ＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）×75％

      其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。

2、拉克计划

拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但   计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。

3、现金现付制

现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。

4、递延式滚存制

递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。

5、现付与递延结合制

即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。

三、企业层面的奖励制度

1、股票折扣优惠制    即员工可按股票市场价格折扣，优惠买进本公司股票。
2、股票期权奖励制    即员工拥有优惠购买或不购买公司股票的权力。

四、奖励性可变薪酬制度的设计与实施

1、体系设计的准备过程。

2、选择基本计算公式

3、奖励性可变薪酬在实施中常见的问题

 （1）奖励福利化 （2）奖励平均化 （3）奖励工资化 （4）奖励职务化 （5）奖励人情化

第五节 员工福利制度
一、福利制度的建立

1、福利计划费用的分摊比例

2、福利计划的适用范围

3、福利计划的灵活性

二、福利制度的设计

1、外在因素

（1）劳动力市场的标准

（2）政府法规

（3）工会咨询

2、内在因素

（1）企业竞争策略

（2）企业文化

（3）员工的需要

三、福利制度的实施

（1）竞争能力

（2）范围经济性福利、有薪休息时间、员工保险、员工服务和退休金

（3）沟通

（4）选择

（5）遵守法规

绩效管理与薪酬管理案例

A公司成立20年，是电视机生产行业的领头羊。业务部采用绩效工资，业务员底薪是2000元。2005年12月15~30日，各部门年度绩效考核。业务部采取结果导向型的评价，由上级考评下级。

考核标准：

1、平均月业务量40万元；

2、贷款回收率达90%以上；

3、杜绝抄单。

奖惩措施：

1、平均月业务量少于20万元及货款回收率少于90%，辞退。平均月业务量为21~30万元及货款回收率少于90%，扣发年终奖金；平均月业务量为31~39万元及货款回收率少于90%，扣发50%的年终奖金；每月超业务量100元，且货款回收率达90%以上，每月奖2000元。2、如有抄单行为，数额小于1000元，经教育改正，扣发年终奖金；超过10001元，无条件辞退。

营业部王经理对业务员小张进行的考核结果：

月均业务量是25万元，货款回收率90%，有炒单迹象。 小张认为受不白之冤，向考核申诉系统申诉如下：

1、月均业务量未能达标，是因为王经理经常抢他的单，否则，早已超标，为此事还和经理争执过，并提供证据；

2、有炒单行为纯属子无虚有。今年因工作曾与王经理有过争执，并向总经理汇报，所以受打击报复。

经公司考核系统调查，并对王经理进行了行为导向型、360度的绩效考核的结果是小张所述属实。但是王经理个人年业务量达3000万，是公司总业务量35%，且掌有公司大量的客户资料及商业秘密，个人市场开发潜能还大有可挖。如按制度处理王经理，短期内会给公司带来很大损失。人力资源经理就此事向总经理作了汇报，在未曾作出处理前严格保密。

讨论：

1、公司的绩效管理和薪酬管理存在什么问题？根源是什么？

2、如果你是新到任的人力资源经理，面对这些问题，你会怎么做？

——希望得到您的回应。

（厦大）第三节  企业薪酬体系的合理设计

一、普通管理类人员结构工资制设计

（一）结构工资制的基本构架

结构工资制是在企业内部工资改革中建立的一种工资制度。这一制度依据工资的各种职能，将工资分解为几个组成部分，分别确定工资额；其各个组成部分，均有其质的和量的规定性，各有其特点和作用方式。结构工资简化了工资管理，加强了职工收入的杠杆作用，提高了工资的使用效率。同时也实现了职工收入显性化、货币化。工资结构如下：

工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资

结构工资每一部分的确立都是根据市场和A集团本身的实际情况而定的，特别是企业的生产经营特点是企业参与公平竞争、影响工资分配的主要因素。

1、基本工资

基本工资是为保障职工基本生活需要的工资，设立的依据是《劳动法》中关于国家实行最低工资保障制度的规定。它也是企业规定职工在单位时间内完成规定的最少定额任务。基本工资是企业进行工资管理和决策的基础，它的标准是考虑以下因素：

（1）厦门市几年来的最低工资标准是380元，这是厦门市规定企业向劳动力支付具有法律强制力的最低工资额。

（2）A集团目前的基本工资为400元。随着企业和社会的发展，同时考虑通货膨胀等因素。暂定为500元，以后将参照公务员调资，再进行相应的调整。

2、工龄工资

工龄工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付，用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。设置这部分的目的是增强A集团职工的凝聚力，稳定职工队伍。工龄工资在比照国家工龄津贴的基础上，根据企业的支付能力，职工社会工龄的计算标准是每满一年10元，职工企业工龄的计算标准是每满一年50元。这里加大企业工龄工资，目的是为了稳定和留住现有的人才。工龄工资的设立表明了企业领导注重职工的劳动贡献，尽管数额不是很大，但同样也显示了收入水平不取决于年龄或工龄，而是取决于个人的能力和贡献，这在讲究效率的所有市场经济国家都不例外。

3、学历工资

学历工资的设立是为了对职工知识积累的肯定和鼓励。学历工资的差距在市场经济发达国家逐渐缩小，主要原因是智力投资成本差距在缩小。在未来发展道路上，劳动力必须承担越来越复杂的知识型工作，不可否认，知识对一个企业来说所起的作用将会越来越大，但学历并不等于能力。因此彼此之间的差距不应过大。

学历工资实质上是把工资和知识挂钩，不仅有利于促进管理人员参加各类的培训教育，不断地掌握新的知识，而且还可以减少人员的流动，提高职工素质。因此，在考虑机会成本等因素时，应当以一定的货币形式体现人力资本的积累。作为一流企业的管理人员，学历不应低于中专水平，以中专学历为基数，大专学历工资为50元，本科学历工资为100元，硕士学历工资为200元，博士学历工资为300元。学历工资标准的确定是基于这样的考虑：

（1）从国家每年招收的比例来看，为了保证国民素质，虽然大学生的招收比例不断扩大，但硕士生和博士生的比例仍是累级递减，因此，相应地学历工资则累级递增。而且全国各行业对学历工资都有所体现，根据效益好坏有所不同。

（2）企业要录用高学历的人才，应当基于企业发展的实际需要，目的就是希望发挥更大的效能，而不仅仅为了装门面。日本的一项研究表明，企业职工科学文化水平的提高是与其经济效益的增长成正比的。一般工人的建议能使产品成本降低10%—15%，受过良好教育的职工能使产品成本减低30%以上。所以，每一级学历工资之间的增长幅度也控制在20%左右。

（3）企业拥有人才越多，它所创造财富的能力就越大，竞争能力就越强。不仅如此，企业也可以节省对硕士生和博士生的人力资本的前期投资，因为，教育这部分人力资本的投资已由国家完成。

4、岗位工资

岗位工资的优点是能够把职工的实际技能同岗位对职工技能的要求统一起来，使人尽其才，才得其人，能够更好地贯彻同工同酬的原则，同时操作简单。

5、绩效工资

绩效工资体现了职工收入与集团公司的业绩挂钩的原则，向公平和效率的方向前进了一步。它是根据企业经济效益和职工实际完成的劳动数量和质量支付给职工。

绩效工资基数的确定由集团公司根据企业的经济状况自行决定。集团总部的管理人员所承担的风险要比事业部小得多，他们所领取的岗位工资相对较高，因此他们的绩效工资一般控制在总工资的20%左右为宜。该部分直接与集团效益挂钩，按季预提，年终结算。企业没有效益，这部分工资也没有。

（二）结构工资中岗位等级表的设计

1、岗位等级的设计标准

（1）薪级的波动幅度一般控制在中值的30%左右。因此，首先必须确定各工资等级的中值，然后根据管理的有效性原则，管理幅度一般以1：4~6较为合适，考虑经理所承担的责任和风险，以及档次的拉开，经理的岗位工资（以中值为准）是办事员的5倍左右。

（2）厦门市的平均工资为1067元，该公司在厦门属一流企业，同时也考虑今后的发展，因此公司的工资应定位在较高水平，所录用的办事员的素质相对较高，同时根据社会平均生活费和职工负担的情况，因此这部分岗位工资（中值）暂定1000元。对于新录用的大学毕业生基本工资500元，再加上工龄工资、学历工资和绩效工资，总收入2000元左右，这种价位在厦门市雇佣双方都能接受。

（3）岗位工资的取值标准（目前定为1000元）可以随着本企业和社会的发展而所有提高。增薪的幅度可参考以下公式：

实际工资增长率=劳动生产率增长率

目的就是让管理人员从劳动生产率的提高中分享好处，从而有利于提高企业的效率和活力。

（4）A集团实行事业部制，总部的职能部门只有办公室、人事部、审计部和计财部等职能部门，这些部门的经理主要参与整个集团公司的经营管理，他们的工资待遇与事业部的总经理相比也不能太低。根据厦门市一流的国有企业之间的比较，5000元（中值）较适合。

表8-3  岗位工资等级表

按照现代企业管理体系的组织机构设置及职位等级结构体系，将管理岗位工资等级相应设立为4等。分别为部门经理管理层，副经理、经理助理 、高级职称管理层，业务主办 、中级职称管理层，操作层（办事员）。级别的划分是考虑到每个人上岗适应能力有所不同，表现、贡献也有差异，因而在岗位工资上还不能实行“一岗一薪”，需要实行“一岗多薪”，即在同一岗位薪等上再划分若干工资档次。一般设立5个工资薪级，每个薪级差为15%。真正体现岗位高，工资高；个人表现好、技能高、适岗能力强则工资高，达到即能实现在“岗位上”区别开，又能在“人头上”区别开。激励每个职工既要积极创造条件，争取竞争上岗，又要在各自岗位上努力进取，提高适岗能力。

岗位工资中岗与岗之间的差距为不规则等级差，最大差5800元，每个岗都有一至二个级别重叠。级差设计为等比数列，越高级差越大，最大级差3000元，最小级差150元。岗位工资占管理人员工资收入的60%左右，是工资制度分配的主体。

2、岗位设计标准的原则

（1）所担任工作的重要性；

（2）知识及经验；

（3）工作能力及指导能力。

（三）结构工资中绩效工资的设计

1、具体设计

总部管理人员人均的绩效工资标准＝集团公司的税后净利×千分之三/总部管理人员

2、绩效工资的发放

企业领导应意识到，绩效工资不是用来取代工资的，它是整个薪酬中的另一个功能不同的成分，是工资的有力补充。采用混合支付的方式。

混合支付，就是一部分及时用现金按月、季、半年或全年发放。又有一部分延迟支付，年终再进行结算。A集团公司总部管理人员的绩效工资可以按季发放，以上一年度的净收益为标准，欲算当年度的绩效工资标准。即：：

每季人均绩效工资标准=上一年度的净收益×3‰÷4÷管理人员数量

实际发放的数量按每季人均绩效工资总额的百分之七十欲发，年终再根据实际的净收益进行结算。而每个人的发放标准则由部门经理根据其在该季度的工作表现得到一个考核分，然后再参照绩效工资系数进行分配。即：

每个人的绩效工资=每季人均绩效工资标准×70%×绩效工资系数×考核分

这种方法一方面可以让职工及时了解企业现阶段经营状况的好坏及自己和别人贡献的相对大小。另一方面又让企业把预留的部分进行在投资，这样对双方都有利。

3、绩效工资系数的设计标准

绩效工资系数随岗位连动，即跟岗位工资一样采取“岗位等级制”。制定一份“岗位工资等级表”。每一等每一级与岗位工资的等级一一对应。薪级的波动幅度一般控制在中值的30%左右，以此为依据，办事员的中值为基数1，系数的波动幅度控制在中值的30%左右。由于岗位工资的差距平均为1000元，已相当大，而且管理人员所承担的经营风险都很小，因此系数的变动不宜过大，按15%的幅度逐级递增。绩效工资系数进一步达到了即能实现在“岗位上”区别开，又能在“人头上”区别开。

按此工资结构计算（绩效工资占工资收入的20%计算），可以得到不同岗位的平均工资：

表8-4  绩效工资系数表

按上面的方法计算，部门经理年收入为8万元左右，副经理这一职位的年收入为5.5万元左右，业务主办这一职位的年收入为4万元左右，而一般的办事员的年收入为2.5万元左右。

4、绩效工资运行中应注意的问题

任何一种工资制度如果没有良好的运行机制，必然会失去它应有的作用。我们认为运行机制的核心是如何把工资分配管活而不要管死。结构工资方案的本身80%的部分是活的，也就是能升能降、能多能少，关键是如何管理。

（1）进行职务分析。它是对每个岗位应履行的责任、工作标准和任职资格作出具体的规定，这是对企业招聘和对职工业绩进行考核、评估的标准。

（2）根据A集团公司的经济效益和劳动生产率的提高和物价上涨情况，调整岗位工资标准，原则上每一年调整一次。

（3）根据对职工岗位任职考核结果或任职考试，部分职工在本岗位内晋级。

（4）随岗位职务变化，易岗易薪，及时调整岗位工资。

（5）按照集团公司年终完成经济效益情况和职工年度业绩考核结果，最后确定每个职工绩效工资的分配数额。

表8-5  绩效工资表

二、业务人员薪酬设计

（一）业务（销售）人员几种薪酬制度比较分析

生产化程度愈来愈高，内外竞争越来越大，企业若想立足于不败之地，必须拥有一群能力高、动力大的业务队伍，拓展营销，占领市场。拥有一群优秀的业务人员，就代表其事业已经成功一半。但是为吸引和留住优秀的人才，必须有一套合理的业务人员的报酬制度。目前的情况是，业务人员的流动性相对大些，除了环境的各种因素外，最主要的还是缺乏合理的报酬激励作用。

1、固定工资制

对业务人员实行固定报酬的支付方式。这种方式无法提供强有力的激励作用，干好干坏都一样，调动不起职工的积极性。

2、纯佣金制

完全以业绩作为计酬的标准，如用销售量、销售额或利润等等可以量化指标进行衡量。该方法被公认是最有激励效果，长时间来看也被认为较公平，业绩好的报酬高，业绩差的报酬低。从管理的角度来看，也简便易行。但是，这种方式风险性大，很难给予业务人员一定的生活保障，收入常常不稳定。

3、混合制

该方式综合了前面两种方法，有一定的基薪和一部分的收入提成。混合制避免了上述两种的缺点，综合了两者的优点。

我们考虑A集团公司的实际特点，采用混合制较为适宜，即混合工资＝基本工资＋业务提成。（图8-5）。

固定部分        变动部分

图8-5  底薪加提成的混合制

（二）模式的确定

1、符号注解

x ———     一个业务人员的销售额

X———      全体业务人员的销售额，即nx

s(x) ——     一个业务人员销售额所对应的报酬

U[s(s)] ——   业务人员对报酬的效用函数

t—————   业务人员投入推销活动的努力率（推销小时数/日）

V(t)：———  业务人员对投入推销活动努力的反效用函数

I—————— 假设一个会计期间内可分成的等时间距离（如周数或月数）

W(t) ———— 一个会计期间业务人员投入努力反效用函数的平均数

c——————每单位产品生产及成本分配的比率

m——————机会成本

n——————业务人员数（假设n 为1～10人）

g——————销售产品的平均毛利润

q——————一个业务人员的销售任务

a——————底薪（基本工资）

B——————平均提成率

A——————全体业务人员底薪总数，即nA

Q——————公司支付A所需的最低销售额度，即nq

f(x-t)dx————不同努力率下销售额与机率函数

π——————公司盈余（净利润）

2、建立模式

（1）业务人员对收入s的效用为凹性效用函数，即U’(s)>0，表示报酬越多，效用递增；U(s)<0，边际效用递减。

（2）当推销工作时间增加时，随着努力率(t)的增加会有边际反效用V(t)的出现。也就是说V(t)是凸性反效用函数，即V’(t)≥0，V(t)>0，V’(t)可以为零。当t为零时，在整个会计期间业务人员对投入努力率(t)累加平均为：

    W(t)=∑V(t i)/I，如果各阶段业务人员的努力都一样，则W(t)= V(t)。

（3）业务人员努力的反效用V(t)表示一定的报酬金额，则业务人员的效用函数为：H(s，t)=U[s(x)]-V(t)                                 -----------------------------(8.1)

业务人员的期望效用为：

       E｛U[s(x)]｝-V(t)                   -----------------------------(8.2)

而且，∫U[s(x)]f(x-t)dx -V(t)≥m             -----------------------------(8.3)

（4）公司在支付业务人员报酬后，期望利益最大，假设c为常数，则公司期望利益表示为：∫[(1-c)x-s(x)]f(x-t)dx                     -----------------------------(8.4)

（5）业务人员在既定的报酬函数s(x)下，存在一个最佳的努力率，对(8.3)求导，得：d/t｛E[U(x)]-V(t)｝=0即∫U[s(x)]ft(x-t)dx –V’(t)=0  -----------------------------(8.5)

（6）公司最佳报酬制度数学模式为

公司的目标函数：

max∫[(1-c)x-s(x)]f(x-t)dx                   -----------------------------(8.6)

约束函数为：

∫U[s(x)]f(x-t)dx-V(t)≥m

∫U[s(x)]f_t(x-t)dx-V’(t)=0

求解得到：

                 ----------------------------- (8.7)

λ，μ为常数

   假设                   -----------------------------(8.8)

   h₂(s)为h₁(s)的反函数，h₂(s)= h₁^-1(s)

                 -----------------------------(8.9)

以上公式简化为：s(x)=a+BX                -----------------------------(8.10)

a――为底薪

B――为业务提成率

（三）薪酬结构

1、基本工资

我们知道业务人员的销售业绩除了与自身的努力有关外，在很大程度上还会受到一些外在因素影响，如公司的声誉、产品质量的好坏、市场的竞争性等等的影响，常常造成销售的不确定性。也就是说，业务人员的努力对业绩的影响性是随机的。为了消除这种不确定因素和不稳定性，必须设立基本工资，以维持这些人员的最低生活保障。这也是对业务人员在业绩不好时的一点补贴，同时是管理人员对于业务人员从事销售活动的一种报酬，如参加公司培训课程等。在参考总部管理人员基本工资后，对于业务人员的基本工资也定为500元/月，部门经理的工资参照集团总部管理主办这一档的平均岗位工资2000元/月核定。

2、业务提成

基本工资是保障业务人员最低的收入，但业务提成是拉开业务人员彼此的差距，使收入中显示出其工作业绩，从而迫使收入低的业务人员更加努力工作，否则就得离职。

（1）个人业务提成率的确定：

单个人销售报酬 s（x）=a+BX ≥m          ----------------------------(8.11)

其中  BX＝b₁ x₁+ b₂x₂+ b₃ x₃+ --------+b_jx_j=∑b_jx_j

代表公司有j种产品，对应各种提成率b_j。

从上面式子可以推算出提成率：

B≥（m-a）/X                             ----------------------------(8.12)

m取值有两种方法供企业自行选择：

m可以用本公司的上一年度的平均工资作为测算依据。再增加k的幅度，假设p为企业的平均工资，则m=（1+k)p来计算。k控制在15％左右，k的设立是为了让业务人员的收入水平略高一般水平，但又不能太高。

m可以取厦门市的同行业的平均工资标准。

X取值可按个人实际销售情况而定。

（2）部门提成率

π=(1-c)X-(A+BX)

B＝1－c-(π+A)/X

π，X都可根据经营承包制中所核定的数额进行预提，到年底再按照实际的完成情况进行调整和结算，多退少补。

三、其他人员的薪酬设计及职务消费货币化

（一）一般文员的报酬

一般文员或服务性人员包括司机、门卫、保安、前台、普通秘书、打字员等。由于一般文员或服务性人员工作的重要性相对小，而且这部分人的流动性较大，故对他们的工资按市场价格来定，不进行分类定级，以利执行。当然，集团可考虑在年终适当给予他们奖金，以刺激其努力工作。奖金多少视集团的年度实际经营状况好坏而定。

（二）不可替代人员的报酬

1、对不可替代人员的界定

所谓不可替代人员是指就本企业而言，在技术、管理能力等方面具有独占性，不能为他人所取代的员工。其判别依据可以是：①在技术上的专有性、特殊性；②管理能力的突出性；③某一行当的专才。

2、不可替代人员报酬的决定

不可替代人员的报酬应根据同类人员在市场上的价值，并以略高于市场价值为宜。

（三）加入WTO后，有下述四类人员要优先予以储备，并给予高于普通人员的薪酬。

1、具有管理组织和经营能力的经营型人才；

2、IT界的人才；

3、具有国际贸易经验的人才；

4、具有跨文化、跨国沟通能力的人才。

（四）职务消费货币化有利于加大显性收入

1、职务消费的范围界定

（1）办公费用。包括办公用品、电话费、办公设备折旧等。

（2）交通费用。包括司机收入、油粮及车辆管理费用等。

（3）招待费用。包括宴请费、公共费、联谊费等。

（4）培训费用。包括培训与学习费、参观费、考察费等。

（5）信息费用。包括定货会、信息发布会等发生的费用等。

（6）差旅费用。包括参加国际、全国会议和考察交流等发生的费用。

2、职务用车货币化：集团总部部门正经理、子公司经营者、不可替代人员可享受个人购车的部分费用

（1）现有公司、部门的汽车调整处理，留出部分作为公用。

（2）公司为享受货币化的对象提供首期款项共10万元人民币，其余由消费者个人付款，车型可以自定。

（3）不愿购买汽车者，由公司将其10万元人民币存入银行，会计上作专项子目记载。五年内若货币化享受对象未离开公司，且表现良好，其购车权保留；五年内若其离开公司，则自动弃权。

（4）对于汽油补贴、养路费等开销，按级别制定一个限额标准，在限额内，实报实销；超过部分，由消费者个人支付。

（5）用车货币化享受者，必须为公司服务五年以上（从购车后算起），如果在购车后没有服务满期限而离开公司，则必须在离开时向公司偿还首笔购车款加利息（按五年银行定期存款利息计）。

3、部分应酬费货币化

经营管理者的应酬费按利润或销售收入的一定比例核定限额，在限额范围内实报实销，超出部分自理。

4、电话费（手机费）货币化

对手机费集团应对管理人员实行统一制定标准，分级包干制度。

表8-6  手机费补贴

各子公司经营者按销售收入的一定比例核报手机费，超额自负。

5、度假津贴

根据员工的贡献情况，为其个人或家属提供某种等级的度假补贴。具体补贴额度由公司在试行中决定。

6、会员资格资助

在本公司连续任职两届，且经营绩效突出的经营者，由公司提供资助，参加某些高级俱乐部（如高尔夫俱乐部）。

7、支付培训费用

每年公司应做好人力资源规划，对高级管理者、经营者的培训作出安排，并按级别确定培训费用标准。培训实施应有合同约束，经费采用总额预算，开支分块的做法，即在培训预算中划定一部分开支为自选培训项目，一部分为强制培训项目。

8、出境费

根据企业性质及实际需要，实行出国由董事会审查批准制。

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