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中国经济管理大学 2025MBA管理学案例课堂：《第二章　管理理论》

clarke1个月前 (03-25)工商管理MBA专业教学资源库121

第二章　管理理论

案例一：自我改善的柔性管理

大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。

大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。

可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。

大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。

通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：

员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：

1．抛弃僵化固定的观念。

2．过多地强调理由，是不求进取的表现。

3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。

4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。

5．从不可能中寻找解决问题的方法。

6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。

7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。

8．更要重视不花大钱的改善。

9．完美的追求，从点的改善开始。

10．改善是无止境的。

这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。

大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。

例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

思考题：

1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。

2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？

案例二：人为本、争第一、零起点

广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。

1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。

1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！

永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。

尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在：

干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。

“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。

今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。

思考题：

1. 在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？

2. 结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。

案例三：文化病变：人性与责任

X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。

在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。

重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。

唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。

但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。

缺乏人情味

A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”。即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。

等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力

A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”。于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。

过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿

这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。

思考题：

1. 结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。

2. 结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。

案例四：南京冠生园事件

一、良心的“霉变”

通过央视2001年9月3日的节目，观众有幸看到以下画面：卖不出去的月饼拉回厂里，刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新出库解冻搅拌，再送上月饼生产线……

年年出炉新月饼，周而复始陈馅料。在月饼生产企业（特别是中小企业）中，这是个公开的秘密。据从事质监工作的人后来说，对厂家的此等下作之事早就见怪不怪，央视的报道还能让他感受震惊，无非是此回的坑人者竟是南京冠生园。

冠生园是一家百年老号，素以童叟无欺、货真价实作为经商的理念。其原本所生产的各类食品、糕点不但享誉中华，在整个东南亚、日、韩等国都很有口碑。

南京广东路的一条小巷里，冠生园厂区已经是人去楼空。小巷居民也是一声叹息：“效益好的时候，提货的车一辆接一辆。如今，说败也就这么败了……”

曝光之后，不只是月饼，其它产品如元宵、糕点等也销不动了。南京冠生园向法院提出破产申请的理由是“经营不善，管理混乱，资不抵债”。

使用陈年馅做月饼的隐情被揭露后，冠生园受到巨大的市场冲击。工商部门进厂调查，卫生防疫部门再三检测，“南冠”月饼在全国范围内被撤柜。南京分布最广的连锁商业零售企业——苏果超市的营销人士介绍说，虽然撤柜后商家又接到通知说“南冠”的月饼陈馅在菌群卫生指标方面均为合格，可以恢复面市，但当时顾客一听说是“南冠”的产品，避之惟恐不及。

二、“南京冠生园事件”事件对月饼市场的影响

“南京冠生园事件”影响了6成多消费者2001年购买月饼的意愿；有14%的消费者表示今年不会买月饼。这是中国社会调查事务所进行的一次问卷调查透露的信息。并有学者提出，要警惕短视的商业行为对中国传统节日文化的负面影响。

“应景调查”表明，31%的消费者表示，听说“南京冠生园事件”后十分气愤。他们认为相关月饼厂家实在是太可恶了，应当受到法律的严惩；40%的消费者认为政府应当规范月饼市场；25%的消费者表示，这种事时下太多了，对他们来说无所谓，大不了以后不买月饼就是了。

现在月饼在中国人心目中的地位已经发生了变化。调查表明，近5%的消费者不再认为“月饼是中秋节不可分割的一部分”。表示“今年不会买月饼”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去过节。任何对传统文化的破坏，恢复起来就艰难。

附：冠生园资料

●冠生园品牌创始人是1918年到上海经商的广东人冼冠生，最早经营粤式茶食、蜜饯、糖果。1934年，其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言人，打出广告词“惟中国有此明星，惟冠生园有此月饼”，产品一时名倾大江南北。

●1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。其南京分店即是现“南京冠生园”前身。

●1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体，上海总部“一分为三”，各地分店企业都隶属地方，与上海冠生园再无关系。

●目前，重庆、南京等近十家冠生园均有冼冠生的历史痕迹。在上海也有工业冠生园和商业冠生园之分，1996年在上海市经委支持下，上海工业冠生园与商业冠生园合并，实现上海冠生园字号的统一，成立冠生园（集团）有限公司。但在全国范围，仍有多家冠生园未统一字号。

●合资之前，南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。成立中外合资南京冠生园食品有限公司后第二年转亏为盈，利润连年递增，累计上缴利税1560万元，由小型企业发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。

●2001年9月3日，中央电视台报道“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。当年，各地冠以“冠生园”的企业更深受连累，减产量均在50%以上。其中，上海冠生园所受影响最大。

●2002年春节刚过，南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申请破产。

思考题

1. 如何看待管理伦理在企业发展中的作用？

2. 如何理解企业不符合伦理的行为可能造成的危害？

荣事达的自律宣言

　零缺陷管理和倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的“和商”理念，是荣事达十几年经营成果的结晶，现已成为全体员工的群体意识。

1．以和为贵的“和商理念”

1997年5月，荣事达集团在国内一些大报上以整版广告的形式推出了《荣事达企业竞争自律宣言》，据称这是中国第一部“自律宣言”。

在荣事达的企业文化中，“和商”是整个企业管理的精神基石。他们将此概括为四句话：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利，以德兴企。”荣事达副总经理李洪峰说，“和商”是中国商人生意经的精髓，是所谓“和气生财”、“买卖不成仁义在”、“义利并重以义生利”，一个“和”字，浸透了中国商业文化的原汁原味。

荣事达在企业发展的早期，先借的是“百花”牌子，后来又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”两种称谓。那时候洗衣机属卖方市场，各地的营销商都来找陈荣珍要洗衣机，陈荣珍说：“我没有像销路不错的厂子那样摆起架子拒人于千里之外，我有一个原则，即使无法多给，也要少给，不能给人家吃闭门羹。”这样与许多商家建立了融洽关系。几年之后，“合肥水仙”卖得好过“上海水仙”，居然许多华东地区的顾客也提出要“合肥产的”。陈荣珍决定不再借牌，而要自己创牌。他说：“我当时的信心除了对自己企业的自信，更多的是来自多年友好往来的营销商们的鼓舞，他们听说我要创牌子，纷纷表示大力支持。”荣事达洗衣机出来后，果然被商家们放在好位置进行推销，新牌子一下子叫响市场。

2．同行交恶引发“自律宣言”

海尔与新飞的“上海滩大战”是较为典型的恶性竞争事件。据上海媒体报道，某年3月海尔销售人员发放印刷品，声称新飞冰箱原材料就地购买，暗示其生产技术不过关，售后服务跟不上，产品积压30万台云云，在上海市场的许多大商场里公开散发，新飞对此提出抗议。海尔的答复是，“海尔散发的歪曲事实的宣传单页”纯属招聘工作人员的个人行为，公司不能代其受过。两家交恶，欲对簿公堂。

1999年6月，在济南市人民商场，某家电企业的员工曾和“小鸭”公司员工发生过殴打事件，而在南京，也发生过类似事件。许多恶性竞争事件的主角都是如雷贯耳的国产名牌。

　　当前最让企业感到痛苦的就是由卖方市场转向买方市场之后爆发的恶性竞争。

　　自荣事达自律宣言之后，“自律”开始成为商家的“口头禅”。2000年7月，中国VCD行业刚刚经过遍体鳞伤的价格大战，各企业坐在一起第一件事就是商量搞出一个“自律宣言”。

思考题：

1.结合案例谈谈你对管理伦理的认识。

2.请谈谈自律与他律的关系、行业自律与合谋的关系。